貓哥說：Netflix

Netflix是一家成立於1997年的線上DVD租賃網站，隨著2013年推出了現象級大資料神劇《紙牌屋》而在全球範圍內被追捧為文化極客的代表。Netflix從渠道商到內容商的轉變廓清了大資料時代網際網路發展的路徑，成為探究影片網站轉型的好案例。

一、Netflix 1.0（1997—2007）：線上DVD租賃商

（一）20世紀90年代娛樂業迅猛發展加速DVD市場拓展

美國娛樂業是擁有高度發達的產業系統，內容製作、分銷和輸出環節都已發育成規模巨大的獨立市場。娛樂業的高速發展使受眾對高畫質晰度電影儲存硬體的要求逐漸提高。20世紀90年代初，美國電影製片業顧問委員會起草了一份方案書，其中就要求能在一張CD中記錄

一部標準長度為135分鐘的影片節目，並要求有較高的影象和聲音質量。基於此背景，索尼公司於1994年率先推出DVD光碟並確立了第一個技術規格。隨後，DVD市場在20世紀90年代開始出現井噴現象。

（二）O2O解決方案：線上選擇付費+線下實體租賃

在這一階段，Netflix的訂戶只需透過網站註冊信用卡就可從海量DVD庫存中挑選想要租的影碟。使用者下單後，Netflix透過和聯邦速遞合作，保證一天內將大部分DVD送達使用者家中。與DVD一起寄到的還有已付郵資的信封，使用者在看完影碟後只需將其放入信封中投進郵筒即可。另外，Netflix不收取高額滯納金，這也是成功吸引使用者的方法。

值得一提的是，Netflix有意識地影響使用者的消費習慣和對產品的認知，鼓勵他們設立觀影清單。當用戶將DVD歸還到Netflix任何一個區域中心後，Netflix會自動寄出觀影列表中下一部電影的DVD。另外，使用者資料顯示，電影愛好者希望在觀影后與有相同愛好的人交流觀

影體驗。為此，Netflix推出了影評討論區，使用者可以在這個討論社群中參與即時線上討論，這也是傳統DVD租賃商不能提供的服務體驗。

（三）顛覆了以實體DVD出租店為形態的出租方式

當時DVD租賃市場被以Blockbuster為首的其他公司把持著。Netflix第一步就是直接與生產商合作，避免了供應鏈斷裂的風險，擁有足夠多的庫存供使用者選擇。第二步，Netflix謀求和影視製作公司對話，透過對使用者資料進行大資料分析，為內容生產提供導向，這很好地提高了Netflix在整個行業的話語權；第三步，Netflix尋求與Sony、Toshiba等公司合作，並將自己的影片標準提供給主流製造商，以相容更多種類的DVD。

透過O2O解決方案、深度參與DVD行業的各個環節，Netflix在DVD租賃市場漸漸站住了腳跟，並以“線上選擇付費+線下實體租賃”的模式成功顛覆了傳統實體DVD出租店的模式。

二、Netflix 2.0（2007—2013）：流媒體服務提供商

（一）YouTube使DVD與網路影片處於共分期

2005年，美國線上影片服務提供商YouTube成立，並在隨後成為全球線上影片市場佔有率最高的網站。YouTube上的內容以UGC即使用者生成為主，契合了網際網路和個人手機端快速發展的浪潮。YouTube創立並廣受歡迎，使Netflix高層看到，儘管當時美國家庭DVD播放器擁有率從24%增長到37%，但隨著各類競爭對手先後進入這一領域，Netflix的先發優勢將消耗殆盡。於是，處於DVD和網路影片共分期的Netflix決定在2007年正式進入網路影片市場，而這一提早佈局也為後面的轉型提供了足夠的緩衝期。

（二）多項並舉：流媒體業務+DVD租賃業務

這一時期，Netflix兼具創新與傳統，將公司業務拆分為兩個版塊：Netflix主營影片點播的流媒體業務，Qwikster繼續推行郵寄DVD業務。

在轉入線上後，Netflix的付費模式仍為包月制，會員每月花費7。99美元就能觀看網站上的所有資源。這一轉型措施取得了令人矚目的成果。據統計，每週一到週五晚，北美地區家庭的網際網路流量有三分之一來自

http：//

Netflix。com

，這比YouTube、Hulu、Amazon、HBOGO、iTunes和BitTorrent的流量總和還要高。

（三）顛覆原有營收方式轉變為流媒體服務商

流媒體服務原本是作為Netflix多元化發展的一個專案和DVD租賃服務的補充。在早期，DVD的觀影效果和影片質量明顯高於網路影片。但隨著技術的進步，透過串流服務流暢地觀看網路影片節目成為可能，Netflix也逐漸將經營重心轉到流媒體業務上來，這也成為其重要的收入來源和擴散影響力的主要平臺。從2007年到2010年，訂購Netflix流媒體服務的美國使用者平均每年增長240萬；2010年Netflix推行全球化戰略後，使用者每年平均增加700萬人。

三、Netflix 3.0（2013年至今）：原創內容生產商

（一）原創內容的版權價格大幅提高

儘管Netflix的成功有目共睹，但其在產業鏈中所處的地位都是下游的渠道分銷商。作為渠道商，並不掌握內容資源的Netflix在購買影視劇集時只能花高價，並缺乏與大型傳媒巨頭議價的能力，諸如HBO等內容提供商紛紛終止與Netflix的合作或者提高要價。並且，隨著

Hulu、Amazon等競爭者進入流媒體服務行業，Netflix的市場地位不斷受到挑戰。

（二）另闢蹊徑：優質原創內容+無廣告付費運營

為了從下游的渠道商轉為上游的內容製造商，2012年Netflix推出了首部自制劇《莉莉海默》。但直到2013年，Netflix以投資的方式，從製作公司MRC處購得《紙牌屋》前兩季的獨家首播權，這部現象級美劇才將Netflix帶到一個廣受追捧的地位。從內容生產上看，《紙牌屋》的製作方式是純好萊塢式的。MRC公司買下改編權，與好萊塢經紀公司CAA合作，完成了劇集的早期搭建工作。這部“大資料神劇”一播出就受到了世界各地觀眾的喜愛，還開創了網劇進入傳統評判體系的先河，在2013年獲得9項艾美獎提名和6項金球獎提名。《紙牌屋》帶來的諸多光環效應給Netflix投資內容領域以極大的信心，公司2015年在原創內容領域投入了10億美元，推出總時長為320小時的原創電視節目，是2014年的3倍多。

正是以優質的原創內容和無廣告付費製為基石，Netflix的訂戶與日俱增。這種對使用者消費觀念的引導，值得目前國內影片網站效仿。

（三）從“有渠道的內容商”到“有內容的渠道商”

從很多方面看，Netflix更像是在模仿HBO崛起的道路。誕生於1972年的HBO，剛開始專注於為有線訂戶提供送影片到家的服務，當影像製品和其他電視節目日益普及時，HBO在1980年開始涉足原創內容領域。經過20年深耕細作，HBO憑藉獨特的原創內容全球聞名，佔美國付費電影片道90%的市場份額。這也正是Netflix下一步發展的目標：從渠道經營轉為內容生產。

四、Netflix發展路徑對影片網站內容佈局的啟示

（一）基於大資料的內容生產和精準營銷

Netflix的成功很大程度上得益於大資料這張牌。雖然不少評論質疑Netflix的大資料營銷只是噱頭，但將精確的大資料統計運用在影視劇製作中，使作品變得可預測、可衡量也完全擔得上革新二字。根據Netflix的資料，訂戶每天會產生3000多萬個行為，如暫停、回放、快進等。另外，Netflix還是全球最大的雲計算使用者之一，以小時計算向AWS租借伺服器儲存資料，包括使用者賬戶資訊、影片元資料等。Netflix的先驅光環讓其他影片網站看到，大資料會逐漸成為一個不可或缺的領域，這一分析技術會被更廣泛地運用到內容生產與精準營銷

中。

（二）基於使用者體驗的影視劇播出機制

2015年，“binge-watch（連續看劇）”成為柯林斯詞典年度熱詞之首，該詞被定義為“在較短時間內連續觀看一個系列節目的全部劇集”。一般美劇的播出機制分為季播和周播，拍攝和播出在一定時間差內同時進行。但Netflix根據對使用者資料分析發現，受眾更喜歡一次連看幾集而不是一集一集地觀看。正是基於bingewatch逐漸成為觀影趨勢，Netflix在推出《紙牌屋》時，選擇一次性將13集同步上線，顛覆了傳統的播出機制。這一做法不僅更契合受眾觀影心理，也有利於在社交媒體上掀起劇情討論，為劇集帶來新的關注度。

參考文獻：

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