三分鐘，讀懂網際網路運營

什麼是運營？運營到底是做什麼的？……你會發現，要試圖去回答“什麼是運營”這樣的問題，總是不太容易。那麼，我們先來回答那個更容易回答也更落地的問題——運營具體都會做些什麼？

從基礎的層面來講，運營要關注和涉及的工作通常包括瞭如下三方面——拉新、留存、促活。

所謂拉新，就是為你的產品帶來新使用者。

帶來新使用者的手段和途徑可以是多種多樣的，可以是策劃和製造一個具有傳播性的話題和事件，可以是投放廣告，可以是居於站內做個活動，還可以是透過微博、微信…因而，在拉新的層面上，一個運營可能會涉及到以上各種手段中的一種或多種。

再來看留存，所謂留存，就是要透過各種運營手段確保使用者被拉到你的產品和站點上之後，最終願意留下來跟你一起玩。

留存所對應的指標叫做留存率，再細一點，還可以再細分為次日留存、7日留存等等。一個產品最悲催的情況莫過於，砸了大量銀子和資源把使用者成群結隊的引進來，最後卻發現使用者的留存低得可憐。

提升留存的方式，同樣是多種多樣的，你可以扮成一個萌妹紙跟你的使用者們搭訕，可以張羅出一批無節操無下限的活動或任務來讓你的使用者上來就可以玩得很開心，還可以創造出一大批有乾貨有料的內容讓你的使用者們可以看得樂此不疲。

最後是促活，即“促進使用者活躍”

，再俗一點，就是讓你的使用者願意更頻繁、更開心的跟你在一起玩。通俗的講，即讓使用者在已有的基礎上還可以跟你一起玩得“更High更爽更持久”。這裡可乾的事同樣很多，包括但不限於構建使用者模型，沉默使用者召回，使用者激勵體系的建立和完善……等等。

簡單聊了這麼點兒東西，是不是可以讓你對於“運營到底是做什麼的”這件事可以瞭解得更具體了？

一個合格的運營，應該是至少可以搞定以上提到的各個具體環節中的某一部分的。一個好的運營，則應該能夠做到讓以上提到的幾個部分可以順暢的串聯起來，形成一個收放自如的整體。而一個NB的運營，則可以超越以上這些，以運營中的某一個節點為起點出發，去重新定義整個產品的形態、邏輯和運營模型。

運營可扮演的角色既可能簡單到只是一個客服，也可能重要不得了，直接決定著產品的生死。並且，最重要的是，運營往往會是與使用者離得最近的人，運營也因此而具備了無限的可能性。

所以你發現了，根本上，運營是且需要是一個打雜的。一個好的運營，一定需要對於上述提到的N多領域均有所瞭解，並至少在一到兩個領域下達到精通。

於是乎，運營這件事，玩好了，你將令自己和自己身邊的環境擁有無限的可能性和趣味。而玩不好，你將只是一個乾癟的跑堂的，終日陷入到N多繁雜事務中難以脫身。

所以你現在你應該理解了運營是啥。可是怎樣成長為高階運營，需要做的功課有哪些？

我們看看知乎使用者@劉錘 對此問題的回答。

1．什麼是運營？

從廣義的角度上說，一切圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認為網際網路產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱為產品運營。

細一點的我把運營分為市場運營，使用者運營，內容運營，社群運營以及商務運營幾個大類。

市場運營：

以Marketing為手段，透過花錢的不花錢的方式，進行對產品的一系列宣傳，曝光，營銷等行為的干預手段。多見於需要一定程度砸錢的產品，但砸錢和市場行為不是等同的，既有不花錢的市場行為，也有砸錢的其他運營手段。這一點為主要運營手段的往往是一些離錢近的企業，因為只有離錢近，有完整盈利模式的才會在市場運營中不斷擴大投入。

使用者運營：

以人為中心的運營手段，常見於UGC社群，以貼近使用者，團結使用者，引導使用者為手段的運營方式。表現在你會發現網站運營人員非常願意和使用者交流，逗比，談天，八卦，有的時候你都分不清這是使用者還是官方工作人員，例如知乎就是這一種，周源，黃繼新，成遠，ourdearamy…。在一個產品早期，運營人員自己的主動使用和干預非常重要。

內容運營：

這有兩種進路，一種是在UGC社群，將使用者產生的高質量內容，透過編輯，整合，最佳化等方式進行加工，配合其他手段進行傳播。這跟使用者運營往往相輔相成來做的，例如你在知乎回答一個問題，回答的很精彩，知乎的同學會把你的回答和別人的回答拿去整理好，然後透過微博，日報，週刊等手段傳播，這就是以內容為中心的運營。

還有一種是在一些媒體產品，

比如澎湃新聞，比如鈦媒體，36kr這種，也是以優秀的內容為核心來運營，和前者不同的是自己採編，整理，撰寫的成分較多，不一定來自於使用者。很多知乎回答問題的同學都很憤怒自己的文章被抄襲，不署名轉載等等。

社群運營：

早些年我把社群運營和使用者運營放到一起跟別人講，但是後來發現這其實有點問題，因為，面向UGC使用者的運營，和麵向普通社群消費內容者的運營也是兩個完全不同的工種。所以就單獨拿出來說了。社群運營指的是面向社群消費者進行的干預活動，比如整站做個活動啊，抽獎啊。。投票啊，轉載一些好文章到社群裡引發討論啊。。都算。這類的工作玩到極致就是不斷的在社群裡煽風點火，引發大家互噴，活躍整個社群。（有興趣的同學可以去研究nga的“噴鬥士競技場”，這個模式近些年也被很多其他的論壇或者社群引用，效果相當不錯。）

商務運營：

這類方式多見於一些商務B2B的產品，分為BD和銷售兩種。銷售是直接賣產品，BD是更多是互惠互利的一些合作。這都是手段，目的都是為了弄來使用者，然後留住他們。很多企業級產品都是以這種運營方式為主要手段的，例如BAT的雲服務產品，或者拉商家入駐，拉企業團隊來用自這種。

而圍繞運營，或者運營人員的成長，就先要理解產品技術運營分別在一個網際網路產品之中起到什麼作用。

產品：把東西想出來

技術：把東西弄出來

運營：把東西用起來

嚴格意義上產品和運營也因為公司的不同而有不同的定位和邊界，這就因人而異了。不同的產品，這三個領域的側重不一樣。例如拿BAT來說，百度重技術，騰訊重產品，阿里重運營，這都是大眾心中的普遍概念，某種程度上都是和公司最開始的業務，最核心的業務是什麼有關。當然公司大到一定程度，其他部分也很強，不會差到那裡去。但某些小公司，還是有前期側重點的。

2．運營要做什麼？

不過說回到運營，我認為所有在做運營的同學，最核心的一條心理素質就是：

別去逼逼產品和技術，要有他們做出一坨屎你也能翻著花讓人吃下去然後打好評的覺悟，以及能力。

無論你是初級小編，微博賬號管理者，還是運營總監，coo，你最關心的東西，從頭到尾只能有一點弄來使用者，然後持續的留住他們。你做的所有工作都要緊緊圍繞這一點來進行，任何工作（包括你的團隊成員的工作）都必須直接或間接指向這個目的中的一部分，為資料結果負責。

看起來簡單，實際上都不簡單。比如各位運營同學你們捫心自問一下，自己最近一個月做的工作，哪些工作是對這個目的有明確“資料結果”的，哪些工作是沒有的。如果沒有資料結果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。而這一條，再拆，可以拆成以下四個核心環節。

1、找到使用者在哪

使用者畫像，調查，需求分析等工作，沒錯，你需要理解你的產品，哪怕他是一坨屎

2、以能接受的成本弄來使用者，讓他們用你的產品

市場投放，渠道拓展，商務合作，內容編輯，社會化媒體策劃活動等等，花錢不花錢都是為了這個目的，自己費盡心思一個禮拜搞個東西有時候還真不如花錢僱專業的人搞。

3、讓使用者持續用你的產品

使用者運營，社群運營

4、跟使用者在不用產品時候保持聯絡

召回，微博微信運營，反饋，與別的產品進行商務合作。

3．運營的上升軌跡

在我看來，初級運營和高階運營並沒有嚴格的分水嶺。

在某種程度上說，如果你在以上這四個環節，只負責其中一個環節的一個子專案（例如微博運營專員，微信運營專員，內容編輯，社群活動策劃等等），那可以被定義為初級運營。

往往初級運營是在2-3-4之中的，1你只需要理解貫徹就行了，還沒到參與決策的地步。這時候你是一個執行者，踏踏實實做就是了。說實話，這階段，你的工作以天為單位計算，可替代性非常強。

而當你做的越來越好，對你所在的環節理解的越來越深刻，並且開始逐漸把自己的能力範圍覆蓋到整個環節時候，你已經算是一箇中級運營了。你可能不關心市場投放，只關心留存，甚至不關心留存，只關心重複購買/粘性使用者UGC。說白了就是你在整個產品的業務鏈條中，作為某個環節的manager，已經形成了某一種不能被繞過去的關卡，這也是你的價值所在。這時候開始以周作為計算單位來考量你的工作效果。

然後當你做著做著，能力越來越大，視野越來越大，你開始琢磨怎麼向上下游進發。

例如你是一個市場經理，

你已經開始考慮拉來的流量能否留下來，主動開始配合社群運營人員做一些活動，或者你是社群運營經理，你策劃了一個社群內的UGC活動，然後主動協調市場人員去把這些精彩的UGC傳播到外圈，你在不斷的擴大自己的能力範圍，而到了這個階段，你就已經向高階運營進階了，視野更大，資源更多，需要布的局開始以月甚至更長時間為單位去計算，你的任何一個決策會影響之後相當長時間內的運營狀況，風險越大，責任也就越大。

前面所說的核心目的其實裡面有2個層面，

1是拉新，2是留存，如果你從1突破到2，或者從2突破到1，並且都做的很好，可以開始控場，根據產品不同階段的不同需求，來關注不同階段整個運營環節裡最應該先從哪裡突破，用全盤考慮去合理的配比資源，無論是金錢還是人力，都在你眼裡是可以調配的資源，不計較一城一地得失，以一個比較長的時間線去考慮問題的時候。你就已經初步具備一個運營總監的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo還要考慮投資人關係，PR，各路vender的調配，大型的商務合作，不過這些就已經跨入公司而不僅僅是產品層面上的運營了。

而這一層也是最難突破的，瓶頸在於如果你之前一直都是在“拉新“”留舊“其中一個領域中深耕的話，你深耕的越久，做的越深，你越難以跳出來去理解另一個領域。因為這裡面的價值觀和思考的方式是完全完全不一樣的。因為使用者完全不一樣，你花了N長時間，理解了陌生使用者是怎麼想的，他們怎麼會一步步開始使用你的產品，而你需要花幾乎等量的時間，去理解你的熟悉的使用者他們具備的是什麼特性，如何會連續使用。

舉個極端的例子，比如說

百度的鳳巢系統（就那個搜尋推廣的後臺）

。如果你的目的是為了拉來新使用者用，你需要讓使用者有這樣一個認知：“在百度投廣告靠譜”，你可能得花好多時間去跟使用者灌輸“簡單，易操作，流量大，幫你掙錢”這些點，這就是拉新運營的重點。這時候在使用者心智中，你的競爭對手是騰訊廣點通，微博粉絲通，門戶投banner，還包括線下的廣告體系。而由於你的使用者太”蠢“，不能極快的理解你這些點，於是乎你需要銷售死磕，上門，辦各種會，做案例推廣等等，各種地方投廣告，刷牆。

而如果你的目的是為了讓已經開始用鳳巢的人花更多的錢，那就不僅僅需要讓使用者覺得你好，還得讓使用者覺得，他在這裡也好。我見過太多人用了一下鳳巢就玩不轉然後棄之不用的情況了。這個時候你的思考維度就已經變成，我怎麼讓使用者從鳳巢掙更多錢，持續加大投入balbla。然後你就需要技術指導，關心使用者的賬戶狀況，提供更多更好用的工具。你這時候的競爭對手或者說干擾項已經變成了前段的銷售，客服，或者產品，技術等等內部因素。