Salesforce的那套，學不成？

企業服務不是新名詞，這是一個古老而悠久的行業！

雖然商業模式在變，但是本質依舊。

進入新千年，Salesforce的成功，讓人們耳目一新。於是這兩年來，無論是資本方，還是創業者，越來越多的人湧入中國企業服務行業賽道，想複製Salesforce的成功奇蹟！

成功是否可以複製？難說！

但恐怕這個世上，再無人可以照貓畫虎，完全複製Salesforce的模式來成功了！

模式與時機的契合

Salesforce的成功，是否有什麼核心的秘密？可以先從他創立的時刻說起。

1999年，Salesforce的聯合創始人 Marc Benioff，從甲骨文的副總裁職位上離職，並聯合三名企業資訊化諮詢顧問，一起開發完成了Salesforce CRM產品的第一個版本。

與相對成熟且壁壘高聳的企業ERP市場不同，當時的CRM市場競爭並不充分，而距離那個時代的CRM頭部廠商Siebel的創立，也不到6年之久。

Siebel從創立，就將自己的客戶目標，定位為有強大付費能力的大型跨國企業。而這套面向大型企業的on-promise通用模式和打法，在過去幾十年間的企業資訊化服務市場中，屢試不爽，造就了SAP、甲骨文等公司，以及一些列產品的成功。

舉例來說，企業實施和使用SAP的產品，就要按照SAP的規則支付3部分的費用：

第一部分是系統使用者賬戶的License授權使用費，依據賬戶數量按照年度收取。企業的規模越大，系統使用者數量則會越多，則企業每年向SAP支付的該部分費用則會越大。

第二部分是系統服務和升級費用，企業與SAP會簽署合同，約定每年按照確定的軟體產品總額的一定比例，進行收取，而SAP的官方會向用戶提供對應的系統和升級服務等。

第三部分則是實施費用，由企業支付給SAP系統的諮詢實施公司，並由這些公司向企業提供SAP相關產品的落地實施服務。而這些公司，基本都是SAP的指定合作伙伴。

這套商業模式的核心，一方面綁定了產品廠商+實施諮詢夥伴+硬體公司的核心利益共同體，另一方面，又能給SAP等大廠，帶來持續穩定的收入。

“雲端交付模式，可以讓軟體變得類似於一個公用事業，類似於每月支付的電費賬單。為什麼客戶不能透過隨時隨地透過按月支付一項服務費用的方式，來執行商業應用呢？”早在甲骨文期間，Benioff就已經形成了如何改進CRM軟體商業模式的想法。

而接下來，Salesforce透過這種“類收租”模式，成功進行了降緯打擊，輕鬆踢翻了SAP和甲骨文，苦心練就並實踐了幾十年的成功商業模式。

“收租是最高階的商業模式之一！”

這就是Salesforce在企業服務軟體市場中，對這句話的再實踐。

SaaS模式的核心邏輯與最大價值之一，是透過向企業提供標準化的產品或服務，獲得基於時間片段（比如年度）的訂閱付費等持續性企業使用者付費的營收模式。年度甚至月度使用付費的模式下，企業在軟硬體基礎設施的投入上，沒有了以往的現金壓力。

而類似於線上充值付費的模式，讓企業使用者先買單後享受服務，用另一種手段的升級，規避了行業內大型企業回款慢和回款難的通病。實行年度甚至月度收費的模式，Salesforce可以更快速敏銳的觀察到市場和客戶的反饋，因此研發的效率和敏捷度也比傳統軟體廠商高很多，這也避免了不少廠商花七八年的時間精力升級產品推入市場後，出現叫好不叫座的現象。

以往來說，廠商喜歡花更多時間精力，集中投入研發新一代的功能更復雜產品，再配合大售前大方案的銷售模式，督促客戶升級替換，不斷“鎖定”客戶。有專業實施夥伴，來為這些複雜的軟體落地護航，並分一部分蛋糕給合作伙伴，所以產品商就可以拉攏合作伙伴互相配合，面對強勢企業，也無懼會互相傷害了。

而SaaS收費模式的創新，加上更加敏捷的迭代升級模式，標準化的產品與便捷易理解快速上手的操作，重塑並再次平衡了，客戶與軟體供應商的之間的合作博弈關係。

Salesforce初期能透過SaaS商業模式快速發展創造營收，遇到一個非常好的時間視窗。

就像上面提到的，當時的CRM市場競爭並不充分，是一個非飽和市場，另外市場對於這種創新的軟體服務商業模式，也是非常感興趣的，客戶與廠商可以迅速建立良性合作關係。

SaaS化的模式帶來的商業創新，因“首因效應”擠佔了當時市場和使用者的心智，只要不斷持續曝光，並將SaaS、CRM和Salesforce在概念上畫上約等號，能帶來非常強勁的市場口碑。

投入與產出的高效

如果從產品或者市場的角度來思考，一般都會經歷三個階段：從製造為王、渠道為王，再到使用者為王。

這是一個市場發展的客觀規律，從賣方市場向買方市場過渡，並伴隨市場出清的過程。而在競爭和發展過程中，廠商為了保證市佔率或者利潤率，會在渠道費用、營銷費用、市場費用上，持續加大投入。

換句話說，這就是一個使用者獲取成本（CAC）不斷攀升的演化程序。而每個行業和模式在啟動的時候，CAC往往並不是很高，並隨著行業的成長，CAC與LTV（客戶全生命週期價值）會同步抬升。

在這個雙升的過程中，要想在激烈的競爭中存活下來，就必須不斷想辦法提升LTV、降低CAC，簡單說就是改善ROI的一個過程。

從誕生開始，Salesforce每年在市場和營銷方面的投入，就已經佔領了銷售額的50%左右，廣告和營銷的投入巨大。

銷售和營銷活動的巨大投入，刺激了公司業務與營收的高速增長。

有資料統計，從2002年到2006年，Salesforce的銷售效率指標都是大於1的。

也就是說，在銷售和營銷上花的每一分錢帶來的收入，都要比支出多1倍，甚至更多，可以說Salesforce找準了那個時期的營收增長槓桿。

這種投入產出，是有邊際效應的，而到了06年之後，這種銷售效率指標，又開始趨近於迴歸1了。

無論透過首因效應來擠佔使用者心智，還是走品牌化和營銷驅動的路線，Salesforce都找到那個時候，降低CAC獲客成本來提升ROI的最有效辦法。

這就是上面提到的模式與時機高度契合的資料表現。

但隨著競爭者的加入，市場透明度的提高，使用者審美的疲勞，這些舊套路對提升營收的作用不像以前那麼有效了，就會出現上面提到的邊際遞減效應。越來越多的CRM產品進入了市場，越來越多的SaaS企業也如雨後春筍一般，開始模仿Salesforce的商業模式。資本市場開始對Salesforce有了擔憂，因為他現有的基於SaaS模式的CRM業務的想象空間，早已被充分定價，估值倍數一直處於SaaS領域的頂端。Salesforce需要儘快找到新的增長槓桿，來證明他的未來成長競爭及長期盈利能力。

Salesforce開始在三個方向下手：滲透並拿下大型企業客戶市場，打造並擴充套件平臺即服務（PaaS）模式生態，藉助資本力量擴充能力的邊際。而這三個策略並行，同步配合也常常會帶來更好的效果。

Salesforce CRM的主要使用者，都是公司的銷售人員，而銷售又是一個公司營收的來源中心，因此銷售團隊通常更願意投資那些，能夠幫他們更高效地達成交易的新技術和新工具。

良好的口碑和使用者體驗，可以在那個時代，讓Salesforce CRM在使用者群中，形成強大的病毒式口碑傳播渠道。

先拿下大公司裡的一個小部門，用產品贏得客戶口碑，再利用客戶內的關係轉介紹到更上層的負責人或其他部門，逐步吃下所有的該公司潛在使用者。

藉助“先下單，再擴容”（Land and Expand）的營銷策略，Salesforce逐漸吞併了Siebel吃下或者沒吃下的大客戶市場。

而接下來的數年裡，Salesforce逐漸豐富了2個內部投資團隊，分別是累計投資超過300多家公司的Salesforce Ventures，和謹慎併購並在人才、技術及管理流程上充分整合的Corporate Development。

行業風險投資加併購並注重投後管理的雙輪資本驅動模式，讓資本在資源整合過程中，更加高效。

而打造PaaS平臺，則具有雙邊網路效應，它可以讓Salesforce擴大使用者受眾，並加強客戶粘性。在Salesforce搭建的平臺中，開發者可以基於Salesforce開發定製應用。同時，還打造了一個核心社群，在這個社群裡，Salesforce使用者可以開發和銷售他們自己開發的應用產品。

Salesforce還透過上面提到的投資併購，將不少潛力SaaS公司收入麾下，並在自己的產品組合中對其進行重定位，從而將自己的核心產品擴充套件到CRM之外的其它領域。

透過提供更多的雲產品，比如客服支援工具和協作工具，Salesforce撒下了一張更大的網，從而將更多的使用者帶到Salesforce的平臺上。讓開發者基於自己的平臺進行開發，這反過來又增加了Salesforce產品的價值，使得Salesforce的生態系統更具吸引力。

就這樣，鎖定大客戶頭部市場，依靠資本力量進行併購整合，藉助平臺能力的雙邊效應，Salesforce不但提升了整體ROI，更是推動了估值從百億向千億美金的突破。

那套玩法還有效麼？

Salesforce成立已經大約20個年頭了。前10年，Salesforce幾乎憑藉一己之力，向市場推廣普及了SaaS的概念，打造了全新的CRM產品及特別的商業服務模式。

後10年，藉助大客戶、資本和平臺的力量，再次實現了自身在企業服務行業賽道，商業價值的大幅提升。不同階段下，模式與時機的完美契合戰略，造就了高超的投入產出效率和ROI回報。

成功是否可以複製？確實很難說！

覆盤Salesforce過去高增長的20個年頭，確實給人留下了深刻印象，因此很多從業者想學習模仿，並套用他的發展模式與增長槓桿。但這可能有些不切實際！

首先，Salesforce的第一階段的成功，主要是由“新產品模式+新商業模式”奠定的。

CRM在那個時代，對很多企業來說還是一個新事物，不少企業是有嘗試的意願的。而在某些擁有悠久歷史的產品領域，先來者已經構築了足夠強悍的市場壁壘，即使模式優秀，打破並切入市場的難度也很大，Salesforce的CRM產品定位足夠討巧。而按時間訂閱的SaaS付費模式，便捷優秀的使用者上手體驗，以及較低的TCO持有成本，也讓“苦頭部軟體商和實施商”久矣的企業客戶們心頭一顫。

反觀當下，很多企業服務領域產品，由於不能推陳出新並具備某方面優勢，在白熱化的競爭中，已經喪失先發優勢了。而企業對產品的理解和認知，也會更加深入，類似於“較低TCO持有成本”和“快捷與優質的使用體驗”等原有優勢，在傳統廠商這些年的持續改進下，也越來越不存在了。另一方面，經過實踐，我們也發現有很多企業服務的模式，是很難標準化與SaaS訂閱化的，硬套模式往往會沒有結果。

Salesforce將中國定義為非成熟市場，因此之前遲遲不選擇進入中國市場。

其中很重要的一個原因，就是目前的中國各行各業，渠道仍然有強大的生命力。舉例來說，蘋果手機在國內的分銷，與北美市場主要依靠蘋果自身分銷供應鏈體系不同，大部分依靠渠道進行銷售。而如此強悍的蘋果，即使自身供應鏈體系再強大，在國內市場，也很難繞開“渠道”這一關卡。

SaaS重塑軟體廠商與企業客戶關係，會進一步壓縮了實施服務商的盈利空間，而非專案定價和訂閱化的收費模式，也讓渠道們無大利可圖。渠道掌握了很多通路資源，短時間內，渠道也很難被替換（可以深度思考下原因）。既然賣你的SaaS產品，不能給渠道帶來其他產品一樣的高收益，自然很難被“推”進企業。

Salesforce在第一個十年積攢了足夠的本金後，開始佈局下一個十年。

懂企業服務生態，掌握市場一線行情，有資本運作能力，更能搭建共盈平臺，掌握並操盤了這個階段的最優打法。

反觀國內的企業服務行業，當前的現狀，很多這兩年入行的玩家，還沒有擁有足夠的能力在市場上存活，更別提思考下一步的戰略了。而早些年跑出來，已經有一定積累能力的國產軟體廠商，因為自身市場定位的原因，前有國際巨頭堵路，後有國內玩家創業者不斷上位，自身競爭壓力很大，是很難從戰略角度，來考量搭建行業共贏平臺的。

還有很多有資本實力的機構，在這個賽道下注的時候，因為分散投資的原則，並不能培養並構建一個完整的服務生態體系，同時也沒有能力和職責，去指導被投企業搭建一個共贏型別的行業平臺。

最後，還有很重要的一點，Salesforce不做“破壞”式的收購和行業模式。

投資部門，在大型科技公司裡並不罕見。但現實情況是，很多公司做的是毀滅性的投資及併購，他們用排他條款和優先認購權，堵住其他公司退路，且在併購後，缺少協助能力或者出於戰略考量，親手斷送了併購標的公司的價值。

還有不少的頭部公司，口口聲聲說不做SaaS，但是過往的做法和自身的強悍市場地位，是很難讓人信服，他不會構建“非破壞式共贏”生態的。這也是很多頭部科技網際網路廠商，被吐槽沒有ToB基因的原因，因為ToB生態更多講求的是制衡，本身地位都互相不對等，如何平和的牽起手，共建共贏生態呢？

Salesforce的成功套路，可以借鑑。但是，如果想要在中國企業服務行業的賽道進行突圍，完全複製Salesforce的那套打法，目前來說是沒有出路的。

不用過度糾結為何中國沒有Salesforce，更多則是需要思考並關注當下。思考如何在中國特色的企業服務市場環境中，打出一套“中國模式”的“巧”牌來破局！

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