企業管理的結構：「價值觀、願景和使命」是企業誕生的動力

下面這個圖我起名叫「企業管理的結構」。管理理論發展了一百多年，這是目前形成出來的一套整個管理學界大家比較公認的管理體系。

「價值觀、願景和使命」是企業誕生的動力

基本上所有的公司都是按照這條體系在做。首先最頂層的這兩個叫價值觀和願景。價值觀和願景是一個公司最開始的雛形，它存在於創始人的頭腦中，會催生「使命」。

「價值觀、願景和使命」這三者其實就是整個企業誕生的動力，它們會讓企業創始人覺得有一件事情我要去做，需要建立一家公司把這個事情做成。

圖上各舉了兩個例子，上面是阿里巴巴的，下邊是小米的。阿里巴巴的價值觀「

客戶第一

、

團隊合作

、擁抱變化、誠信、激情、敬業」其實非常於組織的文化。而小米的價值觀是八個字叫「感動人心，價格厚道」，我特別喜歡小米的價值觀。

小米的價值觀決定了他們做出來的手機不會特別貴。同樣的東西，OPPO和vivo可能賣3000多，但是小米賣2000多。這一千塊錢的差價他為什麼不賺？源於他的價值觀，價值觀決定了公司做很多決策的方式是怎麼樣的。

願景

方面，阿里是「讓客戶相會，工作和生活在阿里巴巴，並持續發展102年」，這是阿里的願景。就是願景一般包含了我們和客戶的相處方式，我們在一個很長的道路上，我們希望自己成為什麼樣子，然後像小米的「和客戶交朋友，做使用者心中最酷公司」的就是願景。

價值觀和願景兩者相互作用會出現「使命」。

阿里巴巴的使命是「讓天下沒有難做的生意」，這是阿里巴巴這家公司存在的必須要完成的事情。小米的使命是「讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活」，這是它要完成的事情。

戰略是“我怎麼樣做才能完成我的使命”

那麼當公司有使命，它會從使命推崇「戰略」，戰略是“我怎麼樣做才能完成我的使命”。

比如說對阿里巴巴來說，阿里巴巴為了達成「讓天下沒有難做的生意」，他們首先做到B to B的阿里巴巴，讓企業和企業之間在做生意的時候效率更高，之後又做了B to C的淘寶，要讓商家可以直接在網上賣貨給個人。他們在做生意做這個事情中發現，網路支付是一個很困難的事情，所以他們要做一個可以在網上直接幫他們做好支付這個環節，要支付變更容易，所以做了支付寶。後來又做了阿里天貓一系列的東西，他們的一切行為都在完成他們使命——去要做生意這個事情。

小米的使命是「讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活」，於是他們開始做手機，讓大家去透過手機去體會到這種科技帶來的美好生活。現在做燈泡、炒鍋，都是基於科技會讓我們的生活變得更好。這就是戰略。

現在阿里巴巴的戰略是出海——把中國的東西賣到全世界，他們現在希望達到的是在全世界任何地方都可以透過網際網路去購買三天送到。這就是戰略，小米現在做智慧生活這一塊，這是他們戰略。

戰略會導致目標>>>

當戰略出現了之後，需要把戰略分解成一個個小的目標，要讓部門裡邊去運轉起來。

因為戰略會比較長，可能有3到5年，因此進入到了目標管理的空間。MBO、OKR 都屬於目標管理，目標管理就是我們要做的事情。那麼當我們有一個目標，我們通常會產生兩個疑問：我到底要做什麼可以完成這個目標？我要怎麼去做才能成我要做的這些事情？

其實「專案」就是回答“我要做什麼”，而「流程」在回答“我要怎麼做？”這兩者不同在支撐著一個目標的完成。所有的目標都可以拆成專案和流程兩步。

這些事在企業裡邊是要人去做，所以會有一個組織去支撐上面這這麼大一個環節的的支撐。就是組織。

其實按道理來講是目標-專案-流程-組織可能更順一點，按照邏輯你先知道做什麼，再去做怎麼去做。但是這麼寫是因為，有些目標直接會到流程，而且當他們試者聯動的時候，會出現薪酬-目標-專案-組織-流程，薪酬會分成兩個維度——

專案往往對應獎金，流程往往對應績效

薪酬裡邊很重要的兩個方向，是「目標-專案-人」的薪酬的這條路線往往是獎金。而「目標-流程-人」的薪酬的這條路線往往是獎金。

專案完成後往往對應是獎金，因為專案是完成一個目標後，今年有這個專案，明年會有別的專案，所以很難用一個固定的價格或者說固定的數量的錢去做。所以根據專案的不同，制定不同的獎金，和獎賞的部門。

而流程往往意味著你的工作職責。比如客戶成功，有一個自己的服務客戶的流程，這個流程對應了他的崗位的職責，對應的它的績效，比如說他可能有個指標是多少個留存率，其實是透過戰略到目標分解到他服務客戶流程上面。流程往往對應的績效，然後整個企業其實就是靠這一套去運轉。

有些在管理學裡邊它不是這麼寫的。它變成：一個叫計劃，一個叫流程。會把這「目標」+「專案」合到一起，變成計劃，作為計劃管理、流程管理和組織管理，作為企業的基礎管理。然後上面這三種「價值觀、願景和使命」，他們是一體叫文化管理。文化管理+戰略管理+計劃管理+流程管理+組織管理，這是企業的五個管理。

企業管理的實際流程並不遵循「從上到下」

企業管理的流程，從這個圖上講是從上到下做，對吧？但實際上不是這樣的。

比如說日事清這家公司，創業初期日事清，首先要注重目標和流程。當時我們在公司內部開始做OKR，其實在做的就是「目標」和「計劃」事情。因為對一個小公司二三十人來說，往上制定戰略太沒有必要。我們就盯著眼前的形式就可回憶，所以可以從目標導向計劃，先把整個公司的計劃定了，你會知道你需要多少人。你開始招人或者做培養，然後確定組織的組織結構。有了組織結構之後，去給每個崗位去做流程，然後流程返回到目標，形成整個閉環。

而當公司發展到百八十人的時候，就開始要思考自己的戰略了。

當公司發展到200人以上的時候，管理者會發現，傳統管理雖然可以解決問題，但是會有很多的問題靠下面這些管理方法無法解決，這時他需要去尋求組織文化幫助他解決更復雜的問題，其實就是「人」的問題。文化管理是投資成本很昂貴的事情，這是HR部門重要的事情。