【晉升加薪秘籍】白睿：24天OD組織發展訓練營
【晉升加薪秘籍】白睿：24天OD組織發展訓練營
組織發展OD的人員，就像企業內部的顧問，既是公司的關鍵成員，卻又刻意保持與其它部門的距離。這樣做是因為可以對公司整個系統和人員持有一份冷靜和客觀的思考。必要時，他們要整合所有可能的資源，突破幾乎所有的界限，展開組織變革，從而對公司運作系統和人員管理體系產生深遠影響。
一般而言，要充分發揮OD的作用，需要關注三個重點：跨越部門功能的界限、融合現實與未來、概念與工具並重。
1. 跨越部門功能的界限
很多部門甚至至今仍在刻意強調著自己部門的重要性：銷售部堅持自己是公司的命脈，希望享受政策的獨立性、佔有充裕的資源；財務部強調控制和數字的力量；市場部津津樂道於品牌運作和促銷活動；人力資源部儘管被大量的行政工作所拖累，卻仍藉口“人是公司最重要的資源”的口號和層出不窮的管理術語，略顯蒼白地召喚著大家的注意力；而生產部則沉穩地、不失時機地炫耀著質量體系和產能的提高……
然而，這些人都忽略掉一個事實：幾乎所有大的變革，是沒有任何一個部門能夠單獨完成並取得成功的。如果偏之於一隅，組織將很難應對外部環境的快速變化。
那麼，由誰可以引領組織變革、管理變革及系統變革的重任呢？當人們把視線投向OD身上的時候發現，雖然OD本身並不能產生變革，但將組織機構發展引入自己的組織以後，它卻是連線所有這些變革力量的中樞紐帶，牽動著各個部門朝一個方向變革。
OD要突破部門之間的障礙，要真正做到這一點並不容易，一個最簡單的測試方法就是：OD是否出現在跨部門的會議上，OD的話題是否被列在會議日程上；在會上，從事組織機構發展的人員能否清晰地理解業務流程，提出獨特而綜合的觀點並被各部門所接受。
2. 融合現在與未來
一般來說，早在下一個年度計劃開始前的三四個月，企業就投入大量的精力制定來年的行動計劃、新的區域、產品、促銷、生產線、成本控制方案等等，然後是演講、通報、審批……最後才會塵埃落定。
在這個一切顯得忙而不亂的程式中，HR最常見的角色有兩種：一種是HR在得到其它部門的計劃後才開始制定自己的計劃，例如招聘計劃，培訓計劃；另一種稍好一些，HR能夠與其它部門一起舉行會議，參與所有制定計劃的決策過程。
看起來一切正常，但這離OD的做法還差一步。原因在於：儘管市場運作可以一個月一個月地完成，但人員卻很少會按照一個月一個月的節奏發展；而且從組織改變到看到明顯的市場效果，其間還有一定的時間間隔，如果像做年度計劃一樣地做OD計劃，那就太晚了。
因此，在實際操作上，理想的組織發展需要做到以下兩點：第一，準確地評估企業目前狀況，為企業目前的能力定下基調。第二，預測企業在兩至三年後的運作是積極的還是保守的，做到心中有數，然後據此制定組織發展計劃，如部門架構的重組、能力模式的建立、關鍵位置的配置等等。
3. 概念與工具結合
在系統推廣或哪怕是在提及某個OD的概念之前，要準備好程式與技巧的結合。其中的環節包括：明確的概念→工具、程式及操作方法→溝通策略→跟進/制度化。這才是一個正確的推廣程式。而從概念的層面直接向下推廣肯定會適得其反。
VUCA時代下，如何把握時代的脈搏，如何提升組織系統整體有效性和組織適應環境變化的能力，如何推動組織轉型變革、快速響應市場及客戶的需求，如何支撐業務戰略生成與落地……企業面臨著種種前所未有的壓力和挑戰。
這種環境下，OD開始進入企業管理者的視野，也為HR在企業內部創造更大的價值提供了一個非常好的視角和方向。未來5到10年， OD的概念會被越來越多企業和專業人士所知，OD也會成為企業中不可缺少的崗位。
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