當心！請勿走入精細化管理的誤區
精細化管理是一項瑣碎而持久的管理活動，涉及到醫院管理的方方面面，靠介紹方法和工具、靠指定專案、靠強力推行，無法收到很好的效果。
醫院精細化管理一直是醫院管理熱點。然而，根據見聞，醫院管理者在談論和實踐精細化管理之時常陷入各種誤區，主要表現在以下幾點：
一、將執行基本制度當做精細化管理
在大量文獻、報道、交流中發現，很多醫院管理者將嚴格執行醫療、護理、藥學等常規管理制度稱為精細化管理，這實際上是錯誤的。如果將執行基本制度作為精細化管理內容，將會陷入淺薄的誤區。以制度作為精細化管理的切入點沒有問題，但只有那些透過創新制度制定、制度執行、制度監管過程的制度執行才算是精細化管理。
舉個例子：死亡病例討論制度是一項醫療核心制度，如果管理者僅僅按照基本醫療管理規範，要求各臨床科室嚴格遵守制度並且嚴格檢查執行情況，這不算是精細化管理；如果醫院管理者能夠圍繞死亡病例討論，對制度進一步細化或者對制度執行方式進行創新，那麼就很可能形成制度執行中的一項精細化管理創新。
比如，在制度細化上：管理者要求死亡病例討論必須在病人死亡一週內完成，要求科室所有醫療人員及相關護士必須參與，要求如果沒有明確找出死亡原因，必須邀請其他科室專家參與討論，如果還無法就死亡原因形成定論，必須提交院醫務科，醫務科組織院內外專家討論，直到死亡原因明確為止；在制度執行方式上，明確要求參與討論的醫療人員必須發表意見，而且制定嚴格的問題討論形式、程式、發言要求以及各角色應承擔的討論責任等等，透過討論形式的創新和細化，以最大化病例討論的效果。
執行基本制度本身並不能稱為精細化，只有圍繞制度進行制度的進一步細化或者對制度執行方式進行創新，才成稱之為精細化管理。
二、將精細化作為短期衝刺專案
部分醫院管理者將精細化管理作為一項短期衝刺專案來做，這樣是無法持久的。精細化管理是一項永續的管理活動，沒有止境，短期衝刺效果甚微。根據精細化管理在醫院的成熟度，可以把精細化管理分為三個階段：
第一階段，引入精細化管理理念，員工在外部專家講解和指導下以專案的形式認識精細化管理，並完成簡單的精細化管理專案；
第二階段，員工能夠掌握一些基本的精細化管理工具，並且可以根據這些工具自主挖掘和完成精細化管理專案；
第三階段，員工能夠對精細化管理工具進行創造性的使用，並且能夠自主靈活、自動自發、甚至無意識地運用到工作改善中。
很明顯，如果醫院管理者將精細化管理視為一項短期衝刺專案，那麼只能止步於第一階段，並且由於短期衝刺的結束，第一階段形成的星星之火也將熄滅。
三、認為精細化管理是靈丹妙藥
部分醫院管理者將精細化管理視為靈丹妙藥，希望透過精細化管理能夠立即給醫院帶來改變，如果這麼想，那就該失望了。精細化管理不是一項改革，也不需要重大的資源投入，它更多的透過一種多方面的持續改進來發揮作用，並逐步改善醫院的質量、效率和成本。
在專案中，我們發現部分管理者和員工對一些微小改善不以為然，甚至不屑一顧，認為沒什麼神奇和特別的，這是對精細化管理的一種誤解。在短期內，員工並不能明顯看出精細化管理給醫院帶來的改變，但隨著精細化管理理念的深入和精細化管理措施的不斷出現和深化創新，當全院員工都動起來的時候，精細化管理將幫助醫院實現從合格到優秀的跨越。精細化管理是持續微小的改善，它不是靈丹妙藥，卻也成就了日本質量和世界質量的區別，成為了優秀者與合格者的區別。
四、將精細化管理視為少數部門的事情
很多醫院，幾個部門關起門來搞精細化管理，這是不夠。不可否認很多精細化管理在小範圍實踐有效果，但醫院是一個複雜的系統組織，各部部門相互聯絡、互為影響，如果只能在少數部門實踐，其實施效果將無法最大化，對整個醫院大系統的改善意義不大。
最顯著的例子是圍繞患者服務進行的精細化管理。比如要縮短平均住院日，需要手術科室、手術室、麻醉科、醫技科室、甚至其他科室的配合，主治醫師需要儘快確認診斷、安排檢查，醫技科室要能夠快速完成檢查、出具報告，手術室還要合理科學的進行手術排期、各項準備到位，其他臨床科室要能夠按照排期手術，不能因為自身的拖延耽誤其他病人的手術。醫院開展精細化管理，要全院理念共通，相互合作，以大系統效益最大化、病人利益最大化為原則進行精細化改善，否則能以取得很好的效果。
五、忽略精細化管理文化建設
精細化管理有其自身的一系列管理工具，但其也是一種管理理念和管理哲學，是一種文化。
很多醫院管理者在實施精細化管理的過程中，對精細化管理的工具、方法比較重視，但是往往忽略了精細化管理文化的宣導和灌輸。
精細化管理是一項瑣碎而持久的管理活動，涉及到醫院管理的方方面面，靠介紹方法和工具、靠指定專案、靠強力推行，無法收到很好的效果。只有透過精細化管理的文化建設，讓精細化的思想、精益求精的思維為員工所接受，形成員工自主自發的行為，也就是到達精細化管理的第三階段，精細化管理才算小有所成。
