沃爾瑪向左、家樂福向右：入華20年，兩大外資零售巨頭戰略轉型對比

11月4日，家樂福中國公佈了全新的slogan：“有一種信任叫做家樂福”。為此，家樂福聘請好萊塢導演拍攝了系列宣傳片來詮釋這一slogan。作為在品牌傳播方面頗為保守的零售企業，花費巨大人力和財力重新定位自己的品牌，這還是家樂福進入中國以來頭一遭。

沃爾瑪也在不久前提出了自己的口號：沃爾瑪要發力電商，未來更像一家科技公司。兩大外資大賣場的上述舉動看上去風馬求不相及，但都向外界傳遞出這樣一個訊號：在中國消費市場的鉅變時代，外資零售巨頭開啟了各自的轉型之路，雖然不如本土零售商那麼“船小好調頭”，但也緊扣時代的脈搏。

中國連鎖經營協會發布的“2015連鎖百強表”顯示，去年沃爾瑪中國區銷售735億元、門店數432家；而家樂福中國2015年銷售額為401億元、門店數234家，二者差距進一步擴大。遙想當年，家樂福曾經是外資零售商中整體銷售額和單店銷售額的“雙料冠軍”。

進入中國20年（家樂福1995年進入、沃爾瑪1996年進入），兩家外資大賣場巨頭的策略、玩法以及經營業績為何越走越遠？面對中國市場的不斷變化，兩大巨頭如何判斷、應對以及戰略調整？《第三隻眼看零售》希望透過本文為各位盤點：兩大外資大賣場巨頭的不同境遇，反映出各自什麼樣的特性和企業基因？

管理架構

沃爾瑪、家樂福都曾糾結“集權”與“放權”，但最終殊途同歸

將時間軸拉伸到二十年的長度來看，中國零售業發展是非線性的，是不斷加速的過程。在1995年至2010年這段時間，是零售企業跑馬圈地的階段，行業的變化體現在不同零售企業的銷售規模、門店數量以及擴張疆域上面的此長彼消，而行業顛覆性的變化則是在2010年之後，特別是近兩年。

這個階段的家樂福彷彿短跑冠軍，憑藉其本土化策略和靈活授權，一路領先於沃爾瑪。無論是整體銷售額還是單店銷售額，家樂福在進入中國市場的前些年可謂佔盡先機。業界有個說法是，家樂福前些年在中國一直賺錢的，而沃爾瑪則是虧損的。雖然兩家企業的在財報中並沒有公佈中國區的盈利狀況，但筆者判斷，至少在2010年以前這一說法是有依據的，家樂福的本地化策略很閤中國消費者的胃口。

關於家樂福的“放權”和沃爾瑪“集權”，業界此前有諸多探討。可以說，管理無定式，即便家樂福和沃爾瑪自己也曾在“集權”和“放權”之間來回搖擺。但從最終的結果來看，兩家企業最終“殊途同歸”，都在向“集權”靠攏，只不過程度不同。

1、向來對門店靈活授權的家樂福近兩任CEO都在努力集權。由於家樂福的門店授權模式容易滋生腐敗，總部難以管控，上一任家樂福中國區CEO羅國偉上臺後做的一件事就是，成立24個CCU（城市商品採購中心）將採購權回。而現任CEO唐嘉年上臺後更是做出了進一步的集權行動，家樂福將把在中國24個CCU重新組建成6個大區採購中心，分別為華東、華北、東北、華西、華中和華南。所以，目前家樂福的策略是區域總部集權制。

2、沃爾瑪曾經一度放權，但最終迴歸中央集權的老路數。陳耀昌擔任沃爾瑪中國區總裁時期推行權利下放改革。2010年3月份，沃爾瑪設立華北、華東、華南、華西等大區，並分權給各個大區總監。在採購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100多個全國供應商外，其他商品的進場權、定價權、促銷談判以及陳列等權力都下放到各大區。而伴隨著陳耀昌下臺，他的繼任者高福瀾和後來的柯俊賢都被視為“沃爾瑪集權文化”的迴歸者。特別是近兩年，沃爾瑪進一步精簡供應商，加強全國統一採購。

為什麼家樂福和沃爾瑪都在向“中央集權”靠攏？一位原沃爾瑪高管對《第三隻眼看零售》分析：雖然門店放權可以讓門店實現更多差異化和個性化，但對於當前的大賣場業態而言，其規模化採購的優勢遠遠要比個性化更加重要，所以兩家企業都在不同程度加強中央集權。

進軍多業態

沃爾瑪“做大”，家樂福“做小”

在多業態的佈局上，沃爾瑪除了大賣場之外，還經營山姆會員店和購物中心（購物中心業態剛剛起步，目前還看不出端倪）；家樂福除了大賣場之外，還有社群便利店業態EasyCarrefour（易家福）。另外，家樂福曾經在2005年前後在中國試水主打食品生鮮的冠軍超市，後因水土不服而關閉。

從多業態經營業績來看，沃爾瑪要好於家樂福。沃爾瑪的山姆會員店是迄今為止，業內最成功的會員制倉儲超市之一。從1996年進駐中國至現在，山姆會員店開出了14家門店。據媒體報道，目前還有近20家山姆會員店專案正在推進當中，其中北京第三家門店已經落址順義。

有沃爾瑪內部人士透露，山姆會員店是沃爾瑪最賺錢的業態，一家沃爾瑪山姆會員店一年的銷售額可比5-6家沃爾瑪購物廣場（大賣場業態）的銷售額。從今年4月開始，山姆會員店會員費用由原來的150元/年增加至260元/年。據瞭解，提價後會員續費率達到了80%，這也意味著，山姆會員店每年有超過4。5億元的會員費用進賬。

與沃爾瑪山姆會員店這樣的“大店”相比，家樂福更趨向“小業態”。2014年11月，家樂福中國旗下第一家社群便利店EasyCarrefour在上海開業。與其說EasyCarrefour是一家便利店，還不如說它是超市與便利店的結合，或者說是一種微型超市的概念。一方面具有便利店方便、快捷的屬性，另一方面也具備了社群超市品類齊全的特徵。按照家樂福的計劃，EasyCarrefour將會集中在一線城市，今年開出35家到45家門店。

《第三隻眼看零售》認為，沃爾瑪憑藉山姆會員店走出了一條消費升級時代的成功模式，沃爾瑪也在未來將加速山姆會員店的建設。在多業態的經營方面，沃爾瑪要比家樂福提早佈局，也產生了實際效果。但家樂福的小業態更符合行業對於社群商業的看好。有媒體報道，目前開出的EasyCarrefour已有部分實現盈利。這意味著，EasyCarrefour或將成為家樂福未來的一大潛力業態。我們也觀察到，家樂福開始自建物流，這一舉動將支援EasyCarrefour開設更多的門店並且實現商品的拆零配送和日配商品的豐富度。

佈局電商

沃爾瑪重資產，家樂福輕資產

沃爾瑪和家樂福都瞄準了電商，它們共同的判斷是，電商成為未來零售業非常重要的渠道。不同的是，沃爾瑪在電商投入是以“重資產”的方式透過併購和參股專業電商公司來實現；而家樂福則是採用歐洲的做法，藉助線上線下融合的“輕資產”方式來運作。

舉例來說，沃爾瑪先是全資收購1號店，今年將1號店置換京東股權之後，10月4日又持續增持京東至10。8%；10月21，沃爾瑪以5000萬美元投資新達達共建O2O物流渠道。可以看出，沃爾瑪在電商的佈局上面是不惜重金來投入，其本質是一種重資產的模式，甚至有一種從物流層面進行基層佈局的感覺。

相比之下，家樂福在電商方面的投入顯得小心翼翼。“家樂福電商在中國起步較晚，但我們就這個課題已經做了不少研究。而在歐洲，家樂福電商模式已經非常成熟。家樂福在中國的電商模式跟歐洲有點相似，只不過增加了一些本地化的體驗”。家樂福電商相關負責人告訴《第三隻眼看零售》。

如果給家樂福中國電商進行“畫像”，它應該是這樣的：

基本模式：基於實體店的O2O模式，線上下單、門店提貨或者線上下單，門店送貨上門；

商品特徵：目前已經上線13000多個SKU，其中3000多個自有品牌和進口商品是優勢商品。計劃未來商品數量與門店同步；

使用者介面：根據使用者所在商圈不同，展示具有差異化的商品，藉助CRM系統實現“千人千面”的使用者介面；

物流模式：使用者下單後，系統會根據訂單資訊進行分配訂單，距離使用者指定送貨地址最近的門店作為電商的“後倉”，有專門的團隊根據訂單在門店進行揀貨。然後由外包的第三方配送團隊送貨上門，或者放在門店服務檯等候使用者自提；

運營團隊：家樂福電商部門人員主要聚焦於運營層面，將IT和物流等業務外包，從而降低人力成本和固定資產的投入。

由此可見，家樂福電商的定位是比較清晰的。電商作為與實體店互補的一個渠道，其目的是為消費者提供更加便捷的購物體驗，這與沃爾瑪的重資產投入截然不同。

結論

沃爾瑪趨於“美國化”，家樂福趨於“中國化”

透過上述分析，我們認為，沃爾瑪越來越集權化，其經營模式也越來越向美國總部靠攏；而家樂福相對本地化，家樂福中國一直將自己定義為一家“本土企業”，無論其本地化經營思路還是與中方合作者聯合經營的策略，都透出家樂福入鄉隨俗的特性。

《第三隻眼看零售》認為，一家企業有自己根深蒂固的基因，正是這種“基因”決定了其高層的決策思路，最終體現到企業經營層面，反饋出不同的業績和表現。從銷售規模和開店數來看，沃爾瑪中國區的表現要好於家樂福。但有分析人士指出，沃爾瑪中國區的銷售算上了併購好又多的門店和山姆會員店的業績，從單店盈利能力和坪效而言，家樂福依然要高於沃爾瑪。【完】