第四章 美的分權制度：體系化領導力
作為組織能力的領導力
這裡，我們先思考一個問題：領導力是應該被當成一項個人能力對待，還是應該被當成一項組織能力？如果是一項個人能力，那為什麼當一個原來優秀的職業經理人離開原來的企業而進入另一家企業反而變得平庸了呢？
其實，這個問題轉換一下就變為，對於企業來說，我們到底是要解決個人的能力問題，還是要解決組織的能力問題？失敗的企業都是想透過解決個人能力來達到解決組織能力的目的，而成功的企業往往是透過先解決組織能力的問題來從根本上解決個人的能力或人才的問題。在這個過程中，個人的能力反而是組織能力強大之後的附帶結果，這一點值得我們反思。一個企業要想獲得成長，必然需要實現從個人領導力到組織領導力的轉化，這是企業成長過程中的關鍵問題。
塑造個體領導力對於組織來說並沒有太大意義，而且可能是巨大的災難，往往投入了很多，但卻不具備什麼成效。如果一個企業組織領導力弱，大量具備領導能力的管理者也會相繼離開，因為很多時候他們也會無能為力；如果組織領導力強大，是可以透過實踐鍛造出大量的優秀人才的。
因此，離開了組織孤立的去談一個人的領導力，往往是現在大量談論領導力話題的最大問題，也是許多企業在人才方面身陷“囹圄”的根本原因。這到並非否認個人領導力的重要性，而是要強調個人領導力要發揮更大的作用需要建立在組織基礎之上。可以想象一下，在一個內部管理混亂、層級眾多、流程繁雜、關係複雜的企業，除了創始人誰還有能力領導這家企業往前走？但我們往往認為這是員工能力不足的問題，或者認為，公司沒有優秀的人才，很顯然這是一個管理謬誤。
既要有良好素質，又要有豐富企業管理經驗尤其是大型企業管理經驗的人，這是一個現實的難題。我們可以思考這樣一個問題，即便找到一兩個這樣的人，是否意味著就能帶領企業走向良好發展的道路？可以肯定是不行的，得有一個群體，找一兩個人都這麼難，何況要找一個群體。然而，即便你找到一個這樣的群體，並不意味著他們就能創造價值，如果沒有良好的管理體制，他們就不能稱其為“團隊”。梅雷迪思·貝爾濱做個一個實驗，將一群聰明的人集合在一起，結果顯示個人的努力和聰明才智最後都變成一場空，並不具有創造力。
相反，如果一個企業組織機制比較好，普通的人才也能創造優良的業績。在管理學中有一個定律——“米格-25效應，它所講述的是前蘇聯研製生產的米格-25噴氣式戰鬥機，以其優越的效能而廣受世界各國青睞。然而，眾多飛機制造專家卻驚奇地發現：米格-25戰鬥機所使用的許多零部件與美國戰機相比要落後得多，而其整體作戰效能達到甚至超過了美國等其他國家同期生產的戰鬥機，造成這種現象的原因是，米格公司在設計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協調的組合設計，使該機在升降、速度、應急反應等諸方面反超美國戰機而成為當時世界一流。
因此，德魯克指出，所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念，實屬謬論，尚沒有任何方法可以預測一個人的長期發展。
我們通常所謂的具備領導力的高階人才是因為他們擁有專用性人力資本（領導力可以被認為是一種“專用性人力資本”），然而大部分專用性人力資本是在企業內部形成的，與他所在的企業形成較強的互補性，因此會產生組織粘性。換句話說，建立在過去成功經驗之上的領導力是基於一種組織體系下的產物。
可以肯定的說，當我們嚴重依賴於某一兩個人時，這其實還是在用小企業的管理模式。我們需要認識到，建立和培養人才的過程同解決管理結構問題和完成任務的過程是同時發生的，這是企業面對的成長問題。
在這種情況，我們要做的重點不是尋找優秀人才，而是要進行管理體制上的變革，如果不進行管理體制變革，任何一個職業經理人都很難在其中生存下來。反之，當一家這樣的企業，如果能從管理上進行深刻地變革，任何一個領導者相信都能更好的在其中發揮作用。事實上，在大多數企業，並不缺乏人才，反而是人才冗餘，沒有被充分的利用起來，歸根結底是管理體制、管理結構無法啟用人才。
美的的組織能力的強大體現在，在組織內的每個人都很清楚自己應該做什麼，每個人都自然地獲得了方向感和驅動力。另一個體現就是，在競爭激烈的家電市場中，美的一直都有凌厲的表現，以執行力強見長。這些都是美的組織能力發揮的作用，整個組織的決策大腦已經從中央控制的中心移到每個組織的細胞中。 比如，在一個家電大賣場裡，競爭對手剛打出降價的標識，兩分鐘後，美的空調也可以制定出相應優惠價格進行促銷。因為根據分權手冊，每個終端的營銷人員都在一定範圍內享有定價權，這就相當於把戰地司令指揮中心拆分成無數個小指揮部安放在戰地的最前沿。
組織領導力的形成最大的作用就是擺脫了對個體領導力的嚴重依賴，它是透過普通領導者系統的合作所表現出的系統化的高運營效率，任何單個個體的離開，都無法對整個系統能力帶來顯著影響。有效的領導並不是依賴於個體超凡的魅力，超凡的魅力本身並不能保證領導者的有效性。
因此，我們從這不難看出，美的之所以能夠突破成長的瓶頸，最關鍵的是它透過管理體制不斷提升實現了個人領導力向組織領導力的遷移，在美的成長的整個過程中，我們並不難發現領導力實現了從個人領導力到組織領導力的轉變，再到提升。
組織成長就是內部體制成熟的過程，透過領導力的轉換與提升表現出來，每一次成長意味著領導力的一次躍升，反之亦然。而其中每一個過程的遞進，都是機制上的變革與創新，都是對組織活力的激發。
在美的，從何享健開始，作為管理者每個人都清楚地為自己的權力劃下邊界，大到從何享健當初給冒險點將的事業部總經理幾千萬的審批權，再到後來逐步放開的數億資金額度；小到一個培訓經理和他的副總監在一個培訓計劃方案設計上的權力劃分。
分權帶來的體系化領導力
在1997年以前，美的就是一種基於何享健個人領導力的職能控制型組織模式，企業完全依靠何享健在各方面親力親為在驅動。1992年股份制改革時，美的只是按當時國有企業的職能科室和業務單位，第一次建構起了一種單一產品式職能組織模式。在1996年對組織進行了一次變革，是在原有職能組織上的深化，搭建了三層金字塔式管理結構。
但是，由於產品線的擴充，到1996年時，美的製造著包括空調、風扇、電飯煲在內的五大類近200種產品。只要一個公司的規模小到足以使一個經理親自了解他的所有下屬，一個集權化的職能組織就能很好地執行。即使在大型公司中，只要它只生產少數幾種產品，或者讓其下屬單位有大量自由而自己只進行少量的簡單控制，一種職能式體制也可令人滿意地執行。
我們看到，在1996年時，美的陷入了有史以來最嚴重的經營困局，空調銷售排名由1990-1994年間的第三位，滑落到1996年的第七位，差點被科龍收購，當時政府為打造順德家電航母，有意讓科龍兼併美的。
導致問題的關鍵原因就在於美的沒有建立起適當的管理機制，何享健完全依賴於自己的商業直覺和領導魅力在管理企業，無法將個人領導力轉化為組織領導力。
在個人領導力階段，最為突出的特徵是，主要的決策和管理還依賴於創始人，在管理結構上還屬於中央集權式的職能組織結構；企業的目標缺乏連續性。這個階段的管理風格是創始人即是總經理，又是銷售主任、現金出納，還是產品開發和財務主管的獨行俠，創始人往往凌駕於企業各項制度之上，很多制度形同虛設；每天各種毫無成效的會議。
在這個階段一個顯著的矛盾是即普遍感覺沒人可用，但卻又有大量富於開拓精神的管理人員因為英雄無用武之地而離去。同時，由於沒有管理的深度，按資排輩往往比較流行，這也是由這種特定的環境所決定，一旦這些老資歷的人中的某一個離去，企業立刻就會陷入一片混亂，正因為公司對資歷比較深的人的依賴性較大，所以他們往往可以恣意妄為。在個人領導力階段，企業治理往往是“人治”，而非“法治”。
這個階段面臨的最大問題是陷入了成長困境，雖然公司可能初具規模。這種成長困境最核心的問題是創始人個人能力已經明顯駕馭不了公司規模的持續擴大。在大多數情況下，創始人已經認識到授權的重要性，但不知道怎麼去做，對可能產生的影響心中沒底，害怕失控，這其中最關鍵的原因是管理體制不完善。所以，這個階段領導者最重要的職能是推動管理體系的建設或者進行管理變革，而且要摒棄機會驅使的發展風格，讓企業實現組織化，使個人領導力向組織領導力轉化。但這個階段很容易就會陷入一個管理誤區，就是創始人會把問題歸結於外部招聘不到理想的人才。
在當時，何享健每天有看不完的檔案，籤不完的字，成了“大保姆”。在管理學中，提高效率的一大原則是“例外管理”，這是泰勒科學管理原理的基本原則，對於當時的何享健基本無法實現，整天被日常瑣事所纏繞。
事實上，在1920以之前，美國通用汽車公司（GM）也遇到類似情況。其創始人杜蘭特所採取的是一種依靠個人忠誠和個人激勵在控制公司的模式，所以，當通用汽車產品線擴充後，整個通用汽車處於一種失控的局面。在通用汽車公司的早期階段，杜蘭特的那種資質是高度有效的，他經營企業的方法所導致的靈活性和非正式性促進了公司的成長，偶爾發生的錯誤則由於對汽車需求的不斷增長和上升的商業週期而彌補了。
但是，斯隆最早認識到在這種集團組織裡，組織成長的巨大障礙是管理人員個人的能力有限。隨著公司規模的擴大，協調和資訊聯絡方面的問題以及外界代表問題的增多將會超出一個人的能力。因此，杜蘭特“一人控制方式”所包含的犯錯誤的巨大危險會導致失敗，因為沒有一貫正確的人，每個人必須認識到自己需要別人的幫助。
所以，1920斯隆提出了分權體制改革，這種改革是將企業家個人能力轉化為組織能力，透過體系化的領導力去驅動企業成長。
我們可以從埃德加·沙因的《組織文化與領導力》一書中瞭解到，所有發展中的組織都要經歷分化的過程，這個過程可能被稱作勞動分工、職能化、事業部制或者多元化，然而，它們的共同特徵是：隨著組織的人員規模、顧客、產品和服務數量的增加，創立者在組織中的協調所有事情的效率變得越來越低。同時不論是何種領導者，在企業中的領導意義都會因為企業的分化而弱化，如果這個組織是成功的，它將不可避免地分化出一些小的單元，所以領導者的角色會變得更為分散、更為短暫。
個人領導力對於組織來說會隨著規模地擴大而被弱化，反而組織領導力變得更具現實意義，尤其，當規模達到一定程度，治理權都會發生轉移，被轉移給CEO或者董事會或者其他團隊，很多原本由領導者扮演的角色，會轉移給專門的機構，如管理委員會、戰略委員會等等。即便是CEO，正如德魯克所說，“即使有再妥善的安排，都不可能由個人來承擔企業執行長的所有工作，必須由好幾個人共同努力，透過團隊合作來完成。”
當我們把人才問題轉化為管理體制的問題時，意味著我們才是在關注成長問題，如果僅僅停留在依賴於外部人才，說明我們還是沒有抓住真正的問題。
慶幸的是，何享健是一個開放且敢於否定自己的人，而不是一味的堅持自我。他說：“外部經營環境是時刻在變化的。企業內部人員素質提高了，企業大了，管理決策者就要轉變觀念，跟上時代，”“一個企業最重要的就是轉折點，你要知道什麼時候企業該轉折了，不能一條路實著走下去，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死衚衕。過去的成功往往是陷阱。”
美的在1997年引入GE的事業部制的同時也實施了分權體制改革。而且，迄今為止，在中國，分權體系運營的最有效的除了美的，可能不會再有第二家。何享健是一個空閒得令人嫉妒的企業家，從這裡我們可以窺見一斑，這位高明的領導者甚至至今沒有手機，每週還堅持打兩次高爾夫球，而他治下的企業卻能井井有條地運轉。
分權的核心就是讓權力從個人的身上回歸到職位上，只有在這種情況下管理效率才會得到。透過分權，美的建立起“內部企業家—職業經營管理者—專業經營管理者”三級結構的職業經理人體系。透過清晰的職業經理人層級劃分，即界定了各層級的工作範圍和職責，也為職業經理人的發展方向規劃出一條清晰的路徑。美的的職業經理人體系其實已經充分定義了現代職業經理人，不論是分工、角色上，還職責、職位上，都十分清楚。
這樣，整個美的從高度依賴何享健的個人能力擴充套件到了職業經理人團隊上，形成了體系化領導力，整個組織能力的邊界也得以擴充套件。
分權，使得美的能依靠體系化的領導力去運轉，所以何享健才有那麼多閒情雅緻。很多老闆因為擔心下面沒有足夠的能力來做出正確的決策，這其實是領導者的自負與短視。而何享健則不同，他的性格中有一種謙卑的力量，他深信：對一個組織來說，群策群力的效果永遠高於領導者的親力親為。他開玩笑說：“在企業裡，我什麼都不想幹，不想管。”其實，他只是認識到，“企業經營需要強有力的企業家，但過於依賴某個企業家的狀況是不健全的。一個好的企業、能持續發展的企業，不能依存某個人…辦企業靠的是人才…不要整天想自己怎麼把所有的事情做好，而是要想如何把事情給別人去幹，找誰幹。”更重要的是，正是這種觀念讓他捨得也懂得如何把權力釋放出去。
他說，“企業在集中關鍵權力的同時，要有程式、有步驟地考慮放權，激勵他們，創造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發化學物質來維繫蜜蜂的整個社會體系一樣。但對於授權給什麼人、這個人具體擁有什麼權力、操作範圍有多大、流程是什麼樣的，都應該有章可循。而建立內部透明的資訊系統和嚴密的監督體系，既能防止權力過度集中，又可杜絕放權後的權力濫用和失控”。
最能夠完美闡釋美的張弛有度的權力結構的，莫過於厚達70多頁的《分權手冊》，上面不但明確規定了美的集團和事業部之前的定位和許可權劃分，還事無鉅細地闡明瞭整個美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。
在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，目的本來就是為了使下級因地制宜貫徹上級指示，充分發揮自己的智慧和才幹，從實際情況出發，依據不同的特點去處理問題，充分發揮其自身的長處和優勢，以實現更高效的管理和創造業績。從分權管理中我們可以獲得主動性、責任心、個人能力的提升、忠於事實的決策以及組織的彈性等素質，這些品質都是一個團體適應新的環境所必須具備的。
通用汽車的斯隆透過結合組織管理和分散經營二者之間的優點提出“分散經營、協調控制”的組織體制，真正的目的是把過度分散的權力透過適當集中以適當的分配，增強公司的靈活性，同時也建立起公司內部各部門之間的競爭機制，提升公司的整體效率。
分權是美的高速成長頗具特色的核心驅動因素，透過分散企業的主要權力、核心業務部門都下放到面向客戶的經營一線，集團總部權力變得非常小，激活了經理人和整個公司體系運作活力。按照方洪波的話說：“我們的目的是不要形成大企業病，不要形成內部繁文縟節的東西，把權力放到最需要權力的地方”。這樣一來，管理變小了，公司反而變大了。
如果從企業治理的角度，分權也為老闆與經理人各自保持職業化建立了邊界，它界定了老闆與職業經理人之間的安全距離。97年推行的集分權制度以來，促進了事業部制公司化管理模式的成熟，形成“大社會、小企業、大企業、小經營”的良性執行局面，激活了整個集團，各經營單位積極性高漲。更重要的是各事業部自我發展、自我規劃能力大幅提升，基礎管理工作逐步完善，形成了良好的發展態勢。這從很大程度上來說，美的分權訓練了經理人和老闆各自的職業化素養。所以，當前，很多美的出去的職業經理人都相對比其他企業出去的職業經理人更受歡迎。
美的的分權是最徹底的，例如：何享健在五千萬以上的投資才簽字，五千萬以下都不用他親自簽字，中國的企業家中能如此大膽授權的少之又少。分權體制剛剛實施，何享健除了三位子集團總裁與幾位事業部總經理（大概七八人）之外，其他，他都不管，從材料、採購、設計、製造、銷售，都由各總經理負全責，只要是預算核定內的所有運作，他通通都不管。
事業部總經理同樣是的，他們有的可能一年銷售100多個億，只要在預算內的，不論多少金額都不會簽字，而是甩給了下面的人，包括購、銷，什麼新的供應商啊、要什麼價格啊，採購總監就可以完全代勞。只有在預算之外，新增投資人民幣五千萬元以上，才要上報。
方洪波曾經從跨國家電公司找來了一個水系統的美籍專家，他直接給他定了年薪600萬人民幣，已經超出了很多事業部總經理，甚至超過直接領導他的總經理的收入，方洪波都不用向何享健回報或審批。
不僅僅如此，美的強調分權，是做到了層層分權，而不是老闆一個人放權。這就是一個層層授權的經營體系，而不是老闆個人分權的大方舉動。因為美的建立了“高層-中層-基層”三層人才分層體系，並針對不同層級的人才規劃出了主要工作、要求和角色定義，任何一個員工都能清楚的找準自己的位置和角色，知道自己所要做什麼。
在美的，決策權基本都放在最早也是最直接接觸資訊的地方，實現了組織內的每個人很清楚自己應該做什麼，每個人都自然地獲得了方向感和驅動力。這就是為什麼美的規模如此大，但仍然表現出如此強大的執行力。
這種分權力度，堪稱業界典範。而在大力分權的體系下，反而透過實踐鍛造了大量優秀的職業經理人。
但放權不是放任，該管得事情管到位、該放的事情放到底，最後形成整個企業的運營猶如放在一個透明的“玻璃櫃子”裡清晰可見，手又不能隨便進行干涉。當然如果運營真的出了亂子，玻璃櫃門上的鑰匙還是掌握在老闆手裡的，老闆可及時開啟，干涉調整，但這不是常態。
為什麼美的分權體制執行的如此有效，是因為美的分權背後是堅持現代企業治理的實踐，以及內部制度化、標準化、流程化建設，再加上強勢而專業的預算管理與風險管控的雙重保障。美的這種做法是透過組織能力的提高來降低對人的要求，透過分化、分散弱化了對各種領導能力的要求。而這種弱化個體領導力的方式，反而讓何享健放權更加大膽，因為只要體系完整，再大的錯誤也只會是小錯誤，都在體制控制的範圍之內。
當我們現在回過頭去看美的，不少人會感嘆其強大的組織領導力，其中發揮至關重要的就是美的的分權機制。
不僅僅是通用汽車和美的，過去，中國企業的成功多依賴於老闆在多年實踐中錘鍊出對問題的掌控能力，但是企業規模擴大後，就有很多企業領導者能力無法掌控的地方，所以要麼因為失控而失敗，要麼停滯不前無法做大被後來者擠出。中國這幾十年的商業文明，聰明能幹的企業家從中興走向末路的例子屢見不鮮，差不多都是由於不知道自己能力的邊界。要把能力演化成制度體系來保證組織的穩健執行，而同時這套制度又不能僵化，應該富有彈性，這樣組織才能永葆活力。
文化、契約經營與領導力
80年代，在美國和日本的商品競爭中，美國往往處於被動地位。這究竟是怎麼回事呢？美國在技術裝置、經濟實力、人員素質、管理水平等諸多方面均優於日本。而日本呢，自從二次大戰戰敗後，他們既沒有原料，又沒資金裝置，經濟上幾乎完全靠美國扶植。但經過幾十年的奮鬥，其經濟實力幾乎可以與美國抗衡，其產品打入並立足於美國市場，使美國人感到了壓力和威脅，迫使美國不得不實行貿易保護主義。這其中的主要原因又是什麼呢？經過研究發現，是企業文化在發揮著巨大的作用。
同樣，美的從一個鄉鎮企業成長起來，在人才、資金、技術等各方面都不具備優勢，卻能在競爭激烈、變化莫測的環境中成長為全球數一數二的家電企業。這不能不與美的的文化優勢有關。
就企業經營業績的成長而言，文化一定存在優劣之分。科特曾表達過類似的觀點，他認為，某些特定型別的企業文化肯定會促進企業長期經營的業績的增長，而另一些型別則會削弱企業長期經營業績的增長。
改編自豆豆的小說《遙遠的救世主》的電視連續劇《天道》，有些人可能看過。令人印象深刻的可能是男主角丁元英傳達出來的一種思想——天道——“強勢文化造就強者，弱勢文化造就弱者，這是規律，也可以理解為天道，不以人的意志為轉移。”
說這是天道，確實有點神乎，但是也有點道理。因為這是社會選擇的結果，如果美的文化是弱勢文化，美的也許早已經不存在。一種文化要被廣泛流傳或持續存在下去，它需要依賴於一個強大的群體，所以，它必需滿足這個群體持續強大的需要。這樣我們就不難理解，一個強大群體所擁有的文化，就是一種強勢文化，這是一種社會選擇的結果，否則這種文化會在社會發展過程中被淘汰，即這個群體消失。只有這個群體消失了，這種文化才會被淘汰。反過來，我們也能知道強勢文化塑造了強大的群體。
美的為什麼會有如此強大的職業經理人群體？從這裡，我們不難找到答案。美的文化其實是一種職業經理人文化，這種文化至少被證明是適合職業經理人生長的。而這一點又是與美的的組織體制息息相關的，最終決定於何享健對人性的基本假設。
一種組織體制——它的構成因素包括組織結構、權力結構、治理模式——是文化的關鍵因素，它隱含著某種人性假設，在這種體制里人們就會像其假設所“期待”的那樣行動，以適應這種體制。美的建立事業部制、分權制度以及現代治理結構，何享健是基於這樣一種假設：第一，職業經理人是可以被培養出信託責任的；第二，中國人很有能力，表現欲也很強，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，應該想辦法發揮每個人的潛能，同時，這種發揮又是在一定的遊戲規則下進行的；第三，企業長遠的發展不是靠個人，而是靠團隊、靠制度。所以，才形成了美的職業經理人文化。
泰勒、馬克斯·韋伯等人在建立職能型組織時，同樣也是基於一些人性的假設，只不過與何享健的人性假設存在較大的差異。這些假設包括人的天性是想輕鬆隨便的，以及人具有機會主義傾向。不過，他們共同的地方是：財富最大化只能是生產率最大化的結果。
創始人或領導者對人性的基本假設會幫助企業形成特定的體制，繼而產生文化實體。這就構成引導我們的員工、我們的管理團隊為了企業的目標而努力奮鬥的精神理念以及制度與流程。文化建設與團隊建設是同一個過程。文化可以看成是企業與眾不同的能力、成員一致性的基礎和把團隊緊密結合起來的心理的“粘合劑”。所以，管理團隊要重視文化，而且要用先進的文化去管理。
文化本身是一個群體在解決其外部適應性問題以及內部結合問題時習得的一種共享的基本假設模式，它在解決此類問題時被證明很有效。企業為什麼和怎樣成長、變化。只有認識了一個企業的文化，進而認識其假設，才能瞭解企業的執行、如何經營企業、企業的效能以及職工對企業的感情。
美的文化最大的特點是它與美的的體制是密不可分的，已經被轉變為企業的制度、流程，進而轉換成行動。所以，美的表現出了強大的執行力和領導力。文化與領導力其實是同一個硬幣的兩面。為什麼一個運轉良好的一套制度或體制，換一個企業它就變得不那麼有效？原因就在於這個企業對人性的假設與這套體制不協調。
或許有人會說，人性應該具備一些共同的特點，這是對的。同樣，沙因曾經就發現在跨國公司中有很多企業的行為方式非常相似，即使在完全不同的社會文化中也同樣如此。人類與黑猩猩在基因上的差異不到5%，然而，這5%的差異卻使人類脫離了動物世界，發展出了我們現今的人類社會。
張維迎說，導致企業有成功、有失敗，最重要的就是企業家精神的差異，這一點正確。因為從建立和發展企業的角度對人性的理解，體現了企業家的精神，所以，文化能發揮領導力的作用。
文化發揮領導力的作用，就在於它決定了企業內部以什麼樣的方式結合起來運轉，即以什麼體制存在，所以是影響企業生產效率根本因素。不同的企業由於其所處的環境和發展階段會不同，所以需要不同的結合方式，即不同的體制。
美的建構事業部制、分權制度和現代治理結構，其實解決的是其內部有效結合的問題。企業家將資源、資本投資到特定的方向，經營者以自身能力和合法的方式保障目標的實現，而企業家在維護經營者人身安全的情況下給予經營者期望的回報，即權利所許可的和利益所要求的相結合的問題。
美的的這種體制是透過構建一種西式的契約的模式來解決這種結合問題，這種方式實則是為職業經理人建立一種合法滿足其貪婪的內部環境或者路徑。所謂“契約”即是建立一種能以共同的力量來維護和保障每個結合者的人身和財產的結合形式，使每一個在這種結合形式下與全體相聯合的人所服從的只不過是他本人（本性），而且同以往一樣的自由。
何享健從80年代就開始向國外學習，最開始是向日本學習，到了90年代開始向歐美學習。所以，這也幫助他形成了西式的契約經營模式，企業的經營不再是“人治”，而是“法制”，管理的重點也就從“管人”轉變到“建規則”，企業的運營過程就轉化為契約地自動執行過程。
通常而言，契約地執行本身就是一個自在與自為的過程。北京工商大學經濟學教授孟昌曾經舉過一個契約發揮作用的案例：在1759年的都柏林（愛爾蘭首都），吉尼斯啤酒廠與地主簽訂了一份有效期長達9000年的租賃合約，這份合約的交易價格為45英鎊4英畝地每年。令人驚訝的是，至今，這份合約仍然在執行著。這就是契約所能發揮的作用。
美的職業經理人文化最直接的體現就是契約精神，這是在美的體制下形成的。為什麼在美的何享健那麼信任他的經理人，而職業經理人也從未辜負他這份信任？美的的信任，不是老闆對經理人的“情感信任”，而是對遊戲規則的共同遵守，這發展成為了企業內部的一種自覺行為，而約束這種自覺行為的就是契約及其精神。老闆也無須與經理人促膝談心、打感情牌，也無須經理人拍胸脯保證，更不需要經理人時刻在面前出現——早請示晚彙報，他們之間唯一的紐帶就是對這份契約地承諾。這樣，老闆與經理人之間的關係也變得非常簡單純粹，就是委託人與代理人之間的關係，或者說契約關係。能力與業績成為職業經理人滿足自我貪婪的合法手段，而不是政治技巧。
所謂職業經理人的職業精神，最本質的體現就是體現在契約精神上。所以美的團隊的職業化程度、職業精神非常高。這是一種典型的現代商業文明，其所表現出來的最大特點就是務實、理性與競爭，這一點與馬克斯·韋伯所揭示的資本主義精神具有異曲同工之處。
所謂務實就是賺錢，追求價值創造，從而分享價值。何享健說：“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是幹企業，而幹企業就是要贏利、要賺錢。” 從某種意義上說，企業文化從根本上是被領導者所創造、嵌入和發展的。業績為王，這幾乎是所有美的員工尤其是幹部的共識、一條“明規”。有業績就上，沒有業績就下；有業績就有回報，沒有業績可能就要面臨巨大的壓力。以績效為導向，使得美的內部的管理也乾脆利落，不拖泥帶水。
所謂理性，就是基於規則建立起的情感聯絡與處事方式。美的企業文化是被轉化為制度、流程來發生作用的，透過制度、流程來規範行為。在美的，雖然人越來越多，也不可能保證每一個人都能夠得到組織的尊重與認可，也避免不了問題叢生、抱怨不斷，但是總體而言，美的內部還是表現出簡單、高效，基於規則和價值創造，更多精力被投放到了“做事”上而不是“做人”上。基於規則談感情便少了幾分陰謀，而多了幾分陽謀，陽謀則陽光。雖然作為一龐大的機構，免不了人多嘴雜，少不了公司政治，但美的總體上比較清晰而簡單。
而所謂競爭，就是一種市場條件下的“創造性破壞”——一種創業行為。何享健說：“好的管理思維從哪裡來？從市場上來，從市場競爭中來。市場是不以我們的意志為轉移的‘物競天擇，適者生存’。客觀上要求我們以市場為導向……全面提升市場應變能力和環境適應能力。”
所以，美的內部也並沒有我們想象的那麼公平。很早以前，美的去開發陝西空調市場，一開始委派了一名很有能力的負責人，但由於那幾年陝西天氣不熱，空調滯銷，所以，這位責任人就被幹掉了。之後再派了一名畢業不到半年的人去負責市場開發，但幸運的是，陝西天氣突然轉熱，空調業績顯著上升，此人也籍此得到了提升。
但在美的，幾乎所有的職業經理人對何享健都秉持感恩之心，即便是離開的，他們從沒有在利益與機會上與何享健存在糾葛，也沒有任何負面的謠言流傳。為什麼呢？美的就是一種契約經營，裡面有競爭、講業績。所以，只要你沒能完成目標，就只能被淘汰。這樣，內部反而變得簡單、高效，而且情感也比較單純。或許在企業內部我們看不出，當我們走出企業之後，會發現這種單純的關係的作用。很多離開美的的人，他們可能原來在美的的時候並沒有多少聯絡，甚至彼此並不認識，但是散落在各個地方，只有一遇到，可能很短時間就能夠談到一起，這就是美的文化的力量。
當然，這背後也有混亂的一面。在事業部制改革之後，各事業部成為一個獨立的經營單位，幾乎每個事業部都有自己的亞文化，很突出、很強勢，這導致了各自為政、相互競爭的局面，即便現在，這種情況仍然多多少少存在。何享健曾經也試圖去解決，但結果是更加混亂，最終何享健得出結論，這是市場行為，由市場去處理。這是美的文化所允許的，美的文化裡是尊重市場規律、抓大放小，並不會花費更多精力。
但正是這種文化卻培養了美的人的團隊拼搏精神、務實精神、創新和改革精神、效率至上的理念，以及高度的責任感和規則意識。
當然，文化不僅僅只解決內部結合問題，沙因指出，所有群體和組織都面臨兩個典型的問題：一是存續和適應外部環境；二是整合組織的內部過程，以確保組織持續生存和適應的能力。因為競爭、因為務實、因為理性，所以美的始終能適應不斷變化的市場環境。所以，我們看到，在美的，即便組織架構大大小小調整與變化很頻繁，基本是每年一兩次小變、兩至三年一次大變，可能在大多數外人看來這樣“折騰”下來，企業會出大問題，但事實卻相反，美的在不斷變革中，不僅沒有打折失誤，反而不斷獲得成長的動力，保持快速發展的勢頭。
