Lemon +《運營有道：重新定義網際網路運營》（上）

一句話評價：目前讀過的最好的網際網路運營書籍，值回票價。

本文是對該書第 1 - 3 章進行概括後的筆記，既包含原文作者的核心觀點，也包含我的個人理解。由於我對運營完全是萌新，所以表述不當之處，還請諒解。

§ 零、文前跑題

因為之前的實習是運營崗，所以（先後）看過一些書熟悉背景，比如黃有璨的《運營之光》、張亮的《從零開始做運營》、韓敘的《超級運營術》、金璞，張仲榮的《網際網路運營之道》。

但在我這個「門外漢」看來，上述書籍

大都

沒有很好地滿足我的預期———作者意圖呈現的運營的光明未來，以及有關運營的道 / 術，並沒有很好地傳遞給讀者，反倒是大篇幅的推薦 / 序（注 1）、個人奮鬥史、貼書廣告、無來源的引用（注 2），給人一種強烈的、像是在看「雞湯文章」的感覺。

要想運營成為「一道光」為人所知，那至少在產出的內容上要足夠優質才行，而非模稜兩可 / 不痛不癢的介紹性內容，像是「在黑暗中對別人微笑，只有自己知道自己在做什麼，但是別人不知道」（改編自下面這句名言）。

“Doing business without advertising is like winking at a girl in the dark。 You know what you are doing but nobody else does。”

― Steuart Henderson Britt，

Marketing Management and Administrative Action

。

注 1：這並非這些書獨有的問題，也遠非運營類獨有的問題。名人推薦、推薦序寫上個好幾頁的書，也看過不少了，但不管是作者的想法，還是編輯的想法，終歸不是「很好看」的現象。

注 2：因為常看哲學論文和譯本的緣故，在看國內作者的書時，很容易看出一個明顯的差異來——國內作者的書，幾乎是「看一本是一本」，從頭讀到尾，幾乎沒有引用來源、參考文獻（而讀歪果仁寫的書，讀完一本，常常可以按圖索驥地延展閱讀好幾本書，完成一個《如何閱讀一本書》中所說的「主題閱讀」）。要說都是自己「思考 + 實戰」的經驗，那我是不信的。堆砌太多文獻，腳註比正文還多固然不是什麼好習慣，但完全沒有 / 太少也是一個問題。

相比之下，（比如）技術類的書籍在「參考文獻」上做得要好很多。通俗如李開復的《人工智慧》，也都「老老實實」地標註了各種引用源。

§ 一、本書與作者

► 關於本書

▲ 《運營有道》

圖片來源：亞馬遜（離線 Offline 薦書模板）

最近幾天在修改簡歷，為了讓用詞顯得更厲害一些，於是買了這本書「企圖抄襲」……開玩笑的……其實是看到一個厲害的前輩在朋友圈裡推薦，然後去買的。

讀完以後，大大超出了個人預期——分類 / 定義清晰，思路清晰，觀點清晰；貼書廣告 / 推薦序佔比合理；配圖也非常好看……另外，內容上也接近於「半參考書」，很多思路和對策可以直接拿來用。給作者點贊 ﾟ∀ﾟd

缺點，延續了我此前的不客觀判斷：幾乎沒有參考文獻、連結。唯一一處引用標註，還是《馬克思恩格斯選集》中的「人是社會關係的總和」（注 3）。

注 3：①「它是一切社會關係的總和」。我不知道馬克思是什麼意思，但極可能不是作者引用的時候想要的意思；② 這句引用，讓我想起之前看陳峻銳的《匹配度》，裡面提到的「胡塞爾的現象學」……老天，真的不帶這麼理解哲學 & 坑普通讀者的（也許，也就我這種強迫症患者會在意這些。

「同學，真的不想了解一下胡塞爾和現象學麼？嗯？」

——Edmund Husserl （Stanford Encyclopedia of Philosophy）

► 關於作者

@李明軒（知乎站內連結），借箭 CEO & 創始人、前百度運營專家、高階運營經理。為了避免廣告嫌疑，不做更多的介紹了（囧。

看上去，非常年輕的樣子！

▲ 李明軒

圖片來源：MPD 軟體工作坊（Accessed， 2017-08-17）

§ 二、第一章 x 連線

第一章：《初探運營》的關鍵詞是「

連線

」，怎麼說呢？

大背景 x 連線

從 PC 時代過渡到移動互聯時代，「改變了彼此的連結方式，創造出了一個虛擬 + 現實的全新場景」（P3），彙集了傳統行業（往往）難以想象的使用者資料。在這種情況下，就需要有人來充當「使用者-產品」之間的紐帶，類似於以前打電話，需要的一個「接線員」的角色。否則，使用者面對的，就只是一個非常冷冰冰的東西。

運營的角色 x 連線

對內，需要連線「產品-使用者需求」，產品內部的不同板塊，公司內部的不同職能部門……透過跨部門寫作，將有限的資源，整合起來，讓「使用者更爽 + 公司更掙錢」；對外，需要「讓產品成為輸氧機，開放入口給產品、使用者、合作伙伴，讓利益體系互相牽制、互相收益」（P9），讓不同的人都能夠參與進來，形成生態。

運營需要的核心素養 x 連線

①

對已經和未知的整合能力

。在傳統的套路都玩壞的情況下，透過「連線」（更潮流的說法是「跨界」），創造新的玩法；

②

上升全域性視角，沉澱業務細節

。資源的整合，既要能夠在大的目標上，看到不同主體的契合點（可能是利益的，也可能是情感的），推動跨部門協作；也要能夠在業務細節上沉澱基礎，讓資源能夠被充分地利用起來，不至於「無的放矢」。

③

充滿服務意識，使用者體驗至上

。作為「從使用者中來，到使用者中去」的角色，自然少不了「替使用者著想」的意識——不管是透過產品的方式，客服的方式，還是其他方式。

④

資料分析能力是基礎素質

。海量的使用者沒辦法一個個接觸，因此資料就成了一個和使用者接觸的必要途徑——從資料中挖掘使用者需求，量化運營效果，併為後續的運營提供指導。

▲ Tapping into the Internet of Things

圖片來源：Information Builders（Accessed， 2017-09-05 ）

§ 三、第二章 x 定義

第二章：《運營的必備知識》的關鍵詞是「

定義

」。

在這一章，作者根據自己的理解，給出了一些常見的

運營崗位的定義

。具體到不同的公司和業務內容，可能會和下述定義有所區別（注 4）。在後續的章節中（第 4 - 7 章），作者依次對內容運營、使用者運營、活動運營、新媒體運營做了細緻地闡述，因此列舉一下，算是「前情提要」吧 ：-D

產品運營

定義：對接產品和運營的一箇中轉員，負責 App 產品版本在應用商城的上線和迭代釋出、產品資源位管理和在產品迭代過程中的運營需求提報，以及產品運營功能的最佳化工作（P23）。

常見細分崗位：資源位運營、資料運營、App 運營。

內容運營

定義：透過創造、加工編輯內容，有計劃地產出內容，並推廣多樣的使用者互動方式，幫助產品加強與使用者之間的互動體驗、黏性以及平臺活躍度。具體體現在對產品功能端、媒體埠、活動埠的運營支援（P24）。

常見細分崗位：社群運營、熱點運營、H5 / 短影片運營、新媒體運營。

活動運營

定義：有計劃地根據產品或業務線的目標進行活動規劃、創意產出、宣傳推廣等系列工作，根據活動規模和難易程度進行差異化的專案流程和進度管理，最終確保策劃方案的落地和整體效果（P25）。

常見細分崗位：平臺活動運營、商務運營。

推廣運營

定義：保證運營活動找到合適的推廣觸媒渠道，管理流量對於各類運營需求的進行合理分配，保證各項運營工作達到預期效果（P25）。

常見細分崗位：流量運營、KOL（Key Opinion Leader）運營。

使用者運營

狹義的使用者運營，是以使用者為核心，以資料為嚮導，以線上手段為主，以線下手段為輔吸引使用者，提升使用者黏性和活躍度，從而不斷提升使用者體驗和價值的過程。透過精準、精細化的手段針對不同型別的使用者採用差異化的運營手段，幫助平臺科學地、有針對性地進行運營動作。資料分析、使用者建模、使用者留存率、使用者策反、會員激勵等都是使用者運營的日常工作（P25-26）。

常見細分崗位：新使用者運營、老使用者運營、粉絲運營。

此外，作者還簡單介紹了一下運營的

雙向考核指標

：

資料維度指標

定義：指一切可以透過資料追蹤量化運營效果的 KPI（Key Performance Indicator）指標（注 5）（P28）。

常見指標項：投資回報率（ROI，Return on Investment）、PV/UV、流水、訂單量、日活躍使用者量（DAU，Daily Active User）等。

開放維度指標

定義：指具備主觀判斷或基於策略目標，具有效果基準線的綜合指標（P30）。

常見指標項：運營進度、活動數量、使用者質量、產品形態、內容和使用者體驗等。

注 4：以我之前在知乎機構帳號做實習的崗位為例，雖然也叫「產品運營」，但對標的產品是「機構帳號」這個 2B 的業務，而不是通常意義上的 App 產品、產品後臺或資源位等。作者在文中認為「單純地把產品運營理解為運營產品也是偏頗且不準確的」（P22），這一點，對那些新上線 / 上線不久 / 涉及多種業務的運營部門，往往也能不成立，因此不必過分糾結定義問題。

注 5：透過 OKR（Objectives and Key Results，目標和主要成果）進行績效考核的部門，在資料維度指標的表現上會和 KPI 有一些差別。

§ 四、第三章 x 關係

第三章：《運營的多元觸角》的關鍵詞是「

關係

」。

▲ 在運營、產品和市場之間

圖片來源：繪製

按照作者的觀點，運營、產品和市場之間的關係可以簡要表述為（注 6）：

運營 VS 產品

：「產品方向決定運營的思路，運營需求和使用者反饋決定產品調整和迭代」（P42）。

運營 VS 市場

：「運營對使用者全權負責，市場對外部合作資源負責」（P43）。

基於這種關係（或分工），要做好運營，就需要培養下面這些思維或感覺：

產品思維

：能夠從產品的使用者和端、核心、外延性、形態、價值觀（P46-P47）五個主要方向去理解產品，進而幫助我們把握產品和使用者需求之間的「平衡」。如果產品本身不夠好，那就運營去「倒逼改革」，否則就只能應驗那句老話了——「只有累死的運營，沒有耕壞的產品」。

「聽說過谷歌的 Notebook 嗎？聽說過 Knol、iGoogle、Wave、Buzz、PigeonRank 嗎？這些都是谷歌的產品，雖然各有特點，但沒有一款能夠深入人心。究其原因，就是這些產品都不夠優秀，死得其所。如果產品乏善可陳，其劣勢是市場營銷和公關營造的品牌力量完全不足以反轉的。」

——埃裡克·施密特、喬納森·羅森伯格：《重新定義公司：谷歌是如何運營的》

使用者感

：「所有的商業都是在做“人”的生意，運營也不例外，所以對於運營人員來說，讀懂人性、洞察人心是重中之重」（道理是這麼說，但真要練就「一秒變小白」的能力，其實是件非常難的事情）。

市場感

：在市場環境惡劣的情況下，就算產品很好、很棒棒，也難活得好，這樣的事情真是「屢見不鮮」。因此，不妨多從

宏觀因素

（資本情況、社會經濟情況、成本和資源、大趨勢）、

行業因素

（競品、可替代產品、商業參與鏈）、

市場因素

（使用者需求及行業體量、細分市場情況、消費動力）、

產品因素

（產品設計、運營、互動）等角度，加深對業務和行業的理解。

「電話的發明一開始也遭到了冷遇。英國郵政總局總工程師威廉·普里斯爵士有一句著名論斷，“美國人需要電話，但我們不需要，我們有足夠的信差”。1911 年，後來在“一戰”當中擔任協約國總司令的費迪南·福煦說，“飛機是很有趣的玩具，但毫無軍事價值”。」

——尼爾·埃亞爾，瑞安·胡佛：《上癮：讓使用者養成使用習慣的四大產品邏輯》

如果上面這些在你看來都太虛了的話，那至少每年 KPCB Internet Trends Report（網際網路報告）還是要好好看看的呀。

▲ KPCB 2017 年網際網路報告

圖片來源：2017 Internet Trends — Kleiner Perkins Caufield Byers（Accessed， 2017-09-07）

注 6：三者的關係，在不同的作者和公司裡，側重點可能是極其不同的。舉個例子，偏向產品的，可能會認為「在這個產品為王的時代，網際網路運營就等同於產品運營」（韓敘：《超級運營術》，P219）；而偏性市場 / 銷售則可能會堅持「運營承擔的是銷售支援的工作」（之前從一位商業運營的老師分享中聽到的）。

以上。

歡迎打賞 ：-D