領導安排任務之前應有的思考

我們在平時的工作之後常常會陷入到一個怪圈當中，就是花了大部分時間和努力，但是做出來事情結果並不讓領導滿意，既浪費的效率，又打擊了自己的自信心。最近透過看書和培訓，獲得了一些體會和理解，特此記錄下自己的感想。

先提供一個場景，在工作中，領導安排下了任務的時候，我們的第一反應是什麼。我想很多人都和我一樣，是拿到了任務就立馬排期開幹，然後拼命加班趕進度，等到把任務做完，自信滿滿的交給領導以為領導會大加讚賞的時候，換來的卻是領導的不滿和各種各樣的批評。想想，為什麼會出現這種情況？

愛因斯坦說過，如果給我一個小時解決一個問題，我會先話55分鐘來分析問題。我們工作時候，努力了，拼命了，加班了，但是做的事情就是不讓領導滿意，這個原因其實是因為我們在做事情的時候忽略了三件事。只有先把這三件事情解決了，才能更好的完成任務。

第一，理解性偏差

週末公司培訓，老師讓我們看著影片去摺紙飛機，限時三分鐘，說折完之後會派人來驗收紙飛機，看哪個隊伍折的又快又好。於是我們拼命的折飛機，在三分鐘之內，我們折了27架。但是最後老師排了個驗收官來驗收，真正符合驗收官標準合格飛機僅僅只有三架。

後來我們反思，到底什麼原因造成了這個結果。原因很簡單，我們拿到任務就開始拼命的幹了，對於要做成什麼樣子和驗收人員到底希望我們做成什麼樣子的驗收標準根本就是不聞不問，只知道在三分鐘之內儘可能多的折出來。這就導致了折了那麼多飛機，但是滿意的卻沒有幾個。

在工作中，我們常常在拿到任務的時候，並沒有充分的去分析問題和理解問題，而是一味的圖快，希望能儘早的交付讓領導滿意。可是領導滿意的標準和驗收的標準是什麼？根本就沒有去進行過問。這就造成了我想的和領導希望我做的不一致，即“理解性偏差”。

第二，隱藏式偏差

在工作中，領導或者客戶有些事情不方面挑明瞭說出來，常常說的很隱晦。這個時候造成的問題就是，我們明明已經詢問清楚了每個細節和做好了領導或者客戶的每個問題，但就是不讓他們滿意，他們這時候也不能去說明問題在哪，只能透過暗示或者乾脆不說來反駁你的工作成果。

記得我有一個朋友，在公司一個人負責一個專案，乾的也不錯。有一天，領導在群裡發訊息叫大夥不要去討論自己的薪資，公司考慮每半年給大家加一次錢。我那朋友看見了十分高興，他來這裡已經8個月了，而且公司懂這塊業務的也只有他一個人，本滿懷希望的覺得向領導 加薪，領導肯定會同意，但是沒想到，領導這個時候說加薪沒問題，但是不能是現在，必須等到明年才行。我朋友當時覺得特別納悶，明明領導自己說半年加一次錢，怎麼到現在就說可以加，但是不是現在了。後來我朋友才知道，當時公司融資遇到困難，資金緊張，能不能活下去都成了問題，怎麼可能會同意你立馬加錢呢。不過後來公司融資到了位，危機度過了，領導果然說話算數，將我朋友的工資提到了讓他滿意的價位。

試想想，在這種情況下，領導會把公司遇到危機的事情說給你聽嗎，如果說了你再傳出去，公司內部就會先造成騷亂，到時候可就真的是內憂外患了。所以說，在工作的時候，除了去詢問領導對於任務的意見和看法之後，我們也要自己去試著調查或者揣測領導不能明說或者乾脆就不能說的話。這點確實比較難，因為必須要有自己的資源和途徑，否則這些隱藏的問題是不能被你挖掘出來的。這也會導致你明明符合領導一切需求，可就是不能讓領導滿意。所以，在遇到隱藏式偏差，我們要多問問自己，對方真正的需求是什麼，對方對結果不滿意的原因除了他說的還有其他哪些不能說出來的原因？我可以怎麼樣幫助他解決這些原因。

第三點，成果式偏差

對於結果的偏差。任務做完時，先不忙著交付，而是從頭到尾的自己在對他人提出的問題和需求檢查一遍，確保每一處都符合領導的要求和期望之後再交付，這樣可以做到儘可能小的修改。

總結

我們在拿到任務的時候，不要立馬就去開始做，需要透過以上三個步驟先來對任務進行分析。試著去問自己下面這三個問題

1、澄清需求，我是否清楚該問題、任務的背景、目標、關鍵利益方，可用資源和時間要求？

2、挖掘訴求，對方為什麼會提出這樣的問題或者挑戰，他真正的訴求是啥，有哪些是他不能講或者講的很隱晦的，我怎麼把這些不能講或者隱晦的話理解透徹來幫助他解決他的問題。

3.找準問題，這個問題解決了，事情就順利了？我理解的解決的問題是表象還是真正的成因？

透過在心中問清楚自己這幾個問題之後，我們再開始幹活，可以避免少踩幾個坑，事情也許可以事半功倍了。