07思維模型：設計思維—斯坦福的創新課

德國SAP是全球領先的企業商務應用、IT服務、商務分析、雲、移動商務和資料庫技術提供商。全球上市公司2000強有87%都是SAP客戶，全球76%的交易都與SAP的系統相關。 全球120多個國家的超過19，300家使用者正在執行60，100多套SAP軟體。SAP對一個理論非常重視，Design Thinking設計思維 ，SAP不斷透過設計思維重構其業務，包括使用者體驗、商務套件、產品、雲和行業。除了在內部應用設計思維外，SAP還將設計思維方法論傳授給它在各行各業客戶，推動了《設計思維》全球化並在北京、上海等地的高等院校地贊助一系列設計思維工作坊活動。

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一、

what什麼是設計思維

1、設計思維定義

“設計思維是以人為本的利用設計師敏感性以及設計方法在滿足技術可實現性和商業可行性的前提下來滿足人們需求的設計精神與方法。” —— IDEO設計公司總裁Tim Brown

設計思維是一套創新探索的方法論系統，它有兩大核心理念：以人為本的設計（Human Center Design）＋同理心（Empathy）。從服務物件最根本需求出發，將問題和挑戰轉化為創新的機遇，並透過快速設計原型及反覆測試來尋找有效解決方案。從洞察客戶需求、到構建解決方案、再到原型的驗證測試，整個過程會全面考慮人文價值、技術可行性和商業可能性，以期到達真正有效商業創新。

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人文價值

：創新產品，服務一定是滿足客戶需求，解決客戶問題，和別的產品服務是有區別的，甚至是獨一無二的，關鍵是新。比如說電動車就是新的，區別於傳統燃油汽車。

技術可行性

：設計師創造離不開直覺和想象，但一個概念創造能否落地就要在現有技術層面做充分技術可行性分析。透過技術可行性分析，設計和決策者們可以明確組織所擁有的或有關人員所掌握的技術資源條件的邊界。需要充分考慮科技發展水平和現有製造水平的限制，團隊技術開發能力、所需人數和開發時間的分析。

商業可能性

：從商業價值角度去分析創新產品或服務，是否能夠實現商業價值，如果商業可能性低，現有社會環境和經濟環境不能實現商業化，我們就需要對創新產品或服務進行重新思考。

2、設計思維起源

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1987年哈佛設計學院院長彼得。羅（Peter rowe）出版《設計思維》一書，首次使用設計思維這個詞語，設計思維Design Thinking這個詞被正式使用；

1991年，大衛凱利（David kelley）創立IDEO公司，是現今全球最大設計諮詢機構之一，以設計思維作為其核心思想，並貫徹落實到了IDEO工作當中，成功實現商業化；

2005年大衛凱利在斯坦福大學工程學院成立了斯坦福大學哈索。普蘭特納設計研究院（The hasso plattner institute of design at stanford。簡稱D。school）；

哈索博士是全球最大的管理軟體供應商——德國SAP的創始人之一，該研究所獲得了SAP提供的3500萬美元贊助，由哈索博士和斯坦福大學聯合成立；目標是培養複合型、以人為本的創新設計師，而不完全是關注創新設計新產品，研究所人員由跨學科跨行業人員組成，分別來自，工學學院、藝術學院、管理學院、醫學院、傳媒學院、計算機科學學院、社會科學院、理學院等；

D。school教學方法也異於其他機構，不提供學位教育，學院沒有常規意義上屬於自己的學生，課程向斯坦福大學所有研究生開放，強調跨院系的合作，宗旨是以設計思維廣度來加深各個專業學位教育深度；

2007年哈索博士又在德國波茨成立設計思維學院。於是德國很多優秀企業（賓士、寶馬）都積極學習設計思維課程。

二、

why為什麼要學習設計思維？

設計思維可以帶來思維模式改變，進而有利於創新。

傳統問題解決思路

是：

發現問題——分析問題——解決問題，一般常規問題可以使用這個方法解決。

設計思維問題解決思路：

設計思維不是以“問題為中心”，而是“以人為中心”，不是依靠邏輯式分析解決，而是依靠洞察加上直覺，不是隻看到問題，而是尋求機會點，不是給問題一個答案，而是滿足客戶需求和期望。

所以，一般簡單問題可以採用傳統問題解決思路即可，而設計思維專門針對比較複雜、充滿不確定性、沒有明顯解決方案、跨學科與人有關的系統性問題等等，可以借鑑的經驗和知識非常少，運用設計思維理念去解決問題將非常必要。

創新是智慧最高表現形式，只有高超的智慧才能應對複雜問題，熊位元開闢了系統的創新理論，他認為創新有五種型別：

1、產品創新

：創造一種新產品，就是消費者還不熟悉的產品或服務，比如發明了新手機或汽車。

2、技術創新

：採用一種新生產方法或技術，比如石墨烯技術，如果電動車能夠實現充電5點分鐘，開車1000公里，並且可以商用，相信能對汽車市場帶來顛覆。

3、市場創新

：開闢一個新市場，也就是有關國家的某一製造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。比如說，國內很多企業可以走出去，開拓歐洲、美洲和非洲市場都屬於市場創新，當然很多做代工的外貿企業，如果開發國內市場，也屬於市場創新。

4、資源配置創新

：掠取或控制原材料或半製成品的一種新的供應來源，例如企業控制了一種資源，可以是有形的，也可以是無形的。或者企業對資源進行國際化配置，比如美國很多企業，研發在矽谷，生產在中國，客服在印度，都屬於資源配置創新。

5、組織創新：

透過改革創新建立一種新組織形式，例如：日本京瓷的阿米巴，韓都衣舍的團隊賦能，海爾的人單合一模式，都屬於組織創新。

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案例：IBM公司與設計思維

作為分支機構遍佈全球的百年科技企業，IBM公司積極探索，力求將自己重塑為一個“設計思維”公司。IBM公司在招聘1000多名專業設計師的同時，也對其管理層進行了大量關於設計思維的培訓。

IBM Design總經理Phil Gilbert說：“IBM Design是我們採取的一種新工作模式，把使用者放在第一位，把技術放在第二位，就是一種“以人為中心”的新商業模式和思維方式。” IBM公司希望透過打造自己的設計文化，從而在自身工作的方方面面都嵌入設計的元素。

IBM公司設計人員主要分為5個方向：圖形設計、使用者體驗設計、前端開發、工業設計和設計研究人員，其中一些人員背景更加多元化，甚至包括人類學、心理學及社交專家、媒體專家，跨學科人才與設計師一起密切協作，共同開發。

IBM公司針對使用者進行深入瞭解，快速生成一些想法，並在消費者中進行測試，尋求使用者反饋，然後基於這個反饋不斷最佳化終端使用者體驗。同時，設計思維與IBM公司在大資料、雲計算、移動和社交等方面的專長整合在一起。

例如，一個航空公司有很多關於乘客的資料，包括乘客飛行頻率、經常的目的地，甚至旅行途中的購物清單、是不是帶著家人一起出行等，基於這些資料和IBM公司的分析技術就可以運用設計思維的理念為乘客設計一款定製的應用。

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案例：設計思維在新加坡

在2010年，IDEO的CEO蒂姆•布朗（Tim Brown）受新加坡政府邀請，為新加坡政府及商界企業代表帶來了一場關於設計思維的主題演講，共同探討設計思維在國家這一層面能夠發揮什麼樣的作用。

在2010年11月份，基於經濟戰略委員會建議——透過提升人們設計思維能力來促進持續經濟增長並維持競爭優勢，在新加坡設計理事會（Design Singapore Council）旗下成立設計思維與創新研究院（DesignThinking & Innovation Academy，簡稱DTIA）。

DTIA主要透過以下三種方式來實現“設計驅動創新”的目標：

第一、面向企業和公眾傳播設計思維方法論，增進人們的意識；

第二、透過設計思維課程及工作坊，在應用層面對企業和公共機構加以引導；

第三、透過管理和戰略層面的設計以及設計師培養驅動持續創新。

除了面向企業和公共機構的設計思維課程及工作坊外，DTIA還有專門針對學齡前兒童設計的專案“視野無窮”（ManyWayof Seeing），這一專案作為設計教育的補充，透過為老師和學生們提供和設計師一起工作的機會，讓他們對設計和設計思維有初步認知。

新加坡政府在推動設計思維方面做了大量工作，為設計驅動創新構建良好生態系統並給予政策性支援。

2014年3月份，首屆新加坡設計周成功舉辦。相信Design Singapore未來會成為新加坡國家品牌，使得新加坡在亞太地區成為耀眼的“設計明星”。

設計思維的創新性思維模式，被廣泛運用於社會各個領域，譬如：醫療保健、可持續發展、教育、城市規劃、新產品、服務開發以及經濟發展等各個方面遍地開花。設計思維已經迅速在全球商業戰略上成為重要理論，已經影響了包括Apple、SAP、西門子、P&G等諸多企業，使之爭相將其作為創新方法論。

三、How設計思維五步驟

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第一步：同理心（Empathy）：

收集物件的真實需求

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1、觀測法

（觀測APOEM工具）

案例

：萬豪酒店與“舒口氣時刻”

萬豪投入數幾百萬美元，用來改進這個假定顧客旅途中最重要的時刻。然而，這個策略只有一個問題：這一前提基於假設，而非出自觀察。萬豪的戰略假設，當睏乏的旅客在前臺受到熱情接待時，這一友好體驗將為客人餘下的旅程增色，也更像跳過最後一道欄板，而不是衝過終點線。

為了檢驗這一前提，設計團隊在旅行者下飛機時間迎接他們，陪他們坐出租或者開著租來的車前往酒店，觀察登記入住過程的每個細節，然後跟他們上樓進入房間。

設計團隊發現，當旅行者進入房間，把外套扔到床上，開啟電視並長舒一口氣時，才是真正的重要時刻。

一般想象無非也就是“剛進入酒店”或者“登記時”。只有在進到自己房間，把東西都放下，然後躺在床上那一刻，才是“舒口氣時刻”。

2、採訪法

（5w1h工具）：聽聽客戶聲音，或許會有不同的發現。

What：是什麼？比如目的是什麼？做什麼工作？

How：怎麼做？如何提高效率？如何實施等？

Why：為什麼？為什麼這麼做？理由和原因是什麼？

When：何時？比如什麼時間完成？

Where：何處？比如在哪裡做？從哪裡入手？

Who：誰？比如誰來完成？誰負責任？

3、體驗法

（共情工具）：只有成為客戶才能更好了解客戶，才能真正從客戶視角出發。和客戶一起參與到任務中，體會感知客戶的一切，進而發現客戶需求。

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案例：

海盜船CT機

GE公司醫用成像裝置設計師道格迪茲在醫院目睹了令他吃驚的一幕：一個小女孩在接受CT（核磁共振）檢查時被嚇哭了。經過調查，他發現：醫院中近80%的兒科患者需要服用鎮靜劑才能完成CT檢查。對孩子們來說，神秘的CT機意味著“未知的恐慌”。

運用設計思維方法，道格迪茲團隊重新設計了兒童CT檢查的體驗。他們將CT裝置設計成海盜船的模樣。

在孩子進入CT機時，醫生宣佈：“好了，你現在要進入這艘海盜船，別亂動，不然海盜會發現你的！”經過測試，超過八成的兒童患者會主動選擇海盜船CT機。剛做完檢查的小女孩甚至問：“媽媽，我們明天還能來嗎？”

透過牆面、地面、道具與遊戲化的引導語言配合，CT機檢查房變成了“海盜船體驗館”，形成主題化的趣味場景。對兒童而言，嚴肅、恐怖的醫療檢查變成了一次遊戲、一次探險之旅。

海盜船CT機案例充分體現了以使用者為中心的解決問題思路。在滿足了兒童患者需求的同時，提高了醫院檢查效率。

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第二步：定義（Define）

：分析收集到的各種需求，提煉要解決的問題。

一句話描述問題：誰？有什麼需要？我發現了什麼？（利益相關者Stakeholder、

需求Need、洞察Insight）

UBER

案例：客戶在晚上12點的郊區打不到計程車，而計程車可能就在附近，感覺到是資訊不對稱導致的，能不能有一個軟體可以解決？

定義問題非常重要，表面問題不一定是真正問題，就像在發明汽車之前，你去問客戶，他永遠是想要一輛更快的馬車，其實他的真正問題是，如何更快到達目的地。

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第三步：創想（Ideate）

：開啟腦洞，創意點子越多越好

1、創想前的準備三要素：

空間

：要找一個開放而富有創意的空間，使大家可以精神放鬆。

人

：可以邀請行業專家、直接客戶、公司內部相關專家等組成跨學科團隊。

創造力自信

：創造力自信是指相信自己有能力改變周圍世界，擁有創造力自信的人會有很強的自我效能感，相信自己有創造力，敢於在不確定性中嘗試並且不懼失敗。

加利福尼亞大學教授西蒙頓研究發現，哪些所謂有創造性的人只是比常人做了更多次的嘗試，朝著靶子做了更多次射擊而已，勇於嘗試和擁抱失敗比擁有創造力天賦更重要。IDEO創始人大衛凱利談到，他的使命就是希望透過幫助人們提升創造力自信，從而改變世界。

2、發散思維：頭腦風暴法

精神放鬆：

可以先做一個小遊戲，使參與人員身體和精神處於放鬆狀態。

自由暢談：

參加者不應該受任何條條框框限制，放鬆思想，讓思維自由馳騁。從不同角度，不同層次，不同方位，大膽地展開想象，儘可能地標新立異，與眾不同，提出獨創性的想法。

延遲評判：

頭腦風暴，必須堅持當場不對任何設想作出評價的原則。既不能肯定某個設想，又不能否定某個設想，也不能對某個設想發表評論性意見。一切評價和判斷都要延遲到會議結束以後才能進行。這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維；另一方面是為了集中精力先開發設想，避免把應該在後階段做的工作提前進行，影響創造性設想的大量產生。

禁止批評：

絕對禁止批評是頭腦風暴法應該遵循的一個重要原則。參加頭腦風暴會議的每個人都不得對別人的設想提出批評意見，因為批評對創造性思維無疑會產生抑制作用。有些人習慣於用一些自謙之詞，這些自我批評性質的說法同樣會破壞會場氣氛，影響自由暢想。

追求數量：

頭腦風暴會議的目標是獲得儘可能多的設想，追求數量是它的首要任務。參加會議的每個人都要抓緊時間多思考，多提設想。至於設想的質量問題，自可留到會後的設想處理階段去解決。在某種意義上，設想的質量和數量密切相關，產生的設想越多，其中的創造性設想就可能越多。

視覺呈現：

儘量讓想法視覺（手繪）方式呈現，也可以用身邊材料製成二維或三維模型或用身體語言演示，以便大家更好理解創意。

頭腦風暴需忌諱三點：

老闆先發言；

只讓專家發言；

不允許提出古怪、愚蠢想法；

時間根據情況而定，大約在30-60分鐘，快速蒐集儘可能多的想法和創意。

2、聚合思維：

思維導圖+投票法

思維導圖整理

：透過思維導圖把離散的想法，進行分類和連結，形成一張大型思維導圖，也可以藉助思維導圖軟體進行整理。（詳細學習思維導圖請參考精英人士思維升級必修課04思維模型）

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優先順序判定：

優劣矩陣

圓點投票決定：

每人有五個圓點，進行投票，選出票數最多的方案。

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第四步：原型製作（Phototype）：

把腦子中的想法動手製作出來

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根據產品使用情景製作出模擬的物理模型或者圖畫模型，展示人們可能會怎樣使用產品或服務，然後製作出粗略的模型與客戶或使用者溝通，以便參考他們的意見來改進產品。俗話講得好，一張圖頂一千句話。同樣一個好的模型頂一千張圖。透過大量製作模型，使創新的觀點得到展示、交流、檢驗和提高。

麻省理工學院管理學院的Michael Schrage在研究IDEO為什麼對工作模型如此專注時認為，模型和產品密不可分，模型數量和質量直接影響著最終產品品質，模型不僅決定了產品最終樣子，還是一個設計公司創新能力指標。所以模型製作環節非常重要。

製作模型要符合3R法則：Rough（粗略）、Rapid（迅速）和Right（恰當），不要追求完美。

模型製作材料：橡皮泥、樂高、紙板、塑膠、泡沫等。

原型製作建議

：

速度（追求速度）

：模型製作力求快速廉價，不浪費時間在複雜概念。

粗略（不求精細）

：以展現設計概念為主，勿花費太多心力在細節上。

恰當（正確製作）

：要恰當展現想法和方案，保證正確。

展現的時候可以主動邀請客戶參與，可以透過電影預告片的形式，呈現消費者在產品及服務推出後可能的使用體驗。也可以設計成小品，情景劇，角色扮演等方式，虛擬不同型別消費者，實地模擬他們的角色，來展示解決方案。

製作模型的目的，不僅是製造一個能工作的模型，更是賦予想法具體的外形，這樣就可以瞭解這個想法的長處和弱點，找到新方向，搭建更詳細、更精密的下一代模型。

第五步：測試（Test）：最佳化解決方案

原型做好之後，拿給真實使用者測試。測試的時候，讓使用者玩，自己觀察。如果有小的方便的改動，可以直接改進讓使用者再測試。總之，不要過於沉迷自己的想法。

看上去設計思維方法論的五個步驟是線性的，其實在實踐中經常出現迴圈往復，這麼做正是要不斷修正解決方案，真正實現“以人為中心”的設計，經過不斷測試，可以讓解決方案更加成熟。

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總結：中國現在是萬眾創新時代，只有勇於創新，善於創新才能保持競爭力，設計思維作為一套創新方法論，集合了IDEO、斯坦福D。school的創新思想，可以運用到方方面面，包括個人成長、企業發展、國家改革，針對未來的不確定性，很多問題都沒有參考經驗，希望設計思維能帶來光明，指引未來發展之路。

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參考資料：

《創新設計思維》 清華大學出版社 魯百年著

《設計思維》人民郵電出版社 張凌燕著

《IDEO設計改變一切》Tim Brown 著

Adobe設計師：設計思維的創新指導手冊 FrozenTeeth知乎