為什麼地產企業做不好文旅專案（一）
從2014年開始特色小鎮、田園綜合體等文旅概念大行其道，文旅專案投資逐年增加，文旅專案數量快速增長，百強房企裡已有六成進入文旅行業，一時文旅概念滿天飛。縱觀這幾年的文旅產業，雖然投資和專案增加的很快，但好專案很少，叫好又叫座的專案就更少了，究其原因有幾點：
1） 初心
大多數地產企業進入文旅行業的初衷是獲取土地儲備，隨著中國經濟的發展和城市化水平的提高，城市的土地成為稀缺資源，優質土地獲取難度越來越大，成本越來越高，而土地儲備決定了房企的銷售額，發展的持續性、融資成本、行業地位等一系列關鍵因素；隨著一二線城市可供出讓用地的減少和競爭的加劇，透過招拍掛方式獲取優質土地的難度越來越大。這時師承香港的勾地制度受到越來越多的關注，起源於香港的勾地制度的最初是為防止土地流拍，政府公佈預出讓地塊的資訊，感興趣的企業可以向政府表達購買意願及價格；大陸自2006年引入，官方名稱為土地成交價格申報制度，在2014年前，開發企業更多的是用工業進行勾地，透過建立產業園區，引入符合地方需要的相關產業，地方政府給與一定的房地產開發用地作為平衡，華夏幸福就是典型的代表，這段時期用文旅專案勾地並非主流。
2014年以後，一方面隨著國家重視內需、發展旅遊產業的政策紛紛出臺，文旅產業成為風口，一方面是隨著城市化發展到一定階段和房地產調控的力度加大，開發企業發現傳統的土地獲取方式存在難度大、成本高等問題，而藉助文旅專案勾地，增加土地儲備自然就成為渴望規模的房企必然的選擇。
既然的進入文旅產業的目的是土地儲備，一切都是服務於這個核心目的，企業的經營目標、運營體系、資源配置等必然圍繞地產的開發和銷售，文旅開發居於從屬地位，這就給後續文旅專案的開發和運營帶來了一系列隱患。
而對政府來講，產業才是初心，拿出那麼多寶貴的土地資源是希望引入產業來發展區域經濟；合作雙方初心不同，雖然暫時在一起，但因為房企在產業上往往雷聲大雨點小，雙方很難風雨兼程走下去，很多文旅專案做到一兩期就因為雙方分歧太大而終止合作。
其實產業做得好對地產是有溢價支撐的，這一點只要看上海迪士尼周邊地價和房價的變化就知道了，很多房企雖然明白這個道理，但有些是不願意在產業上持續投入，有些是真的不知道產業應該怎麼做，先把地拿到手再說。這兩種情況都會導致專案難以達到政府預期。
2） 產業運作規律
文旅與地產相比最大的差別就是行業規律的差異，房產開發的本質是做產品，然後儘快把它賣掉；文旅開發的本質是做服務，透過長期經營提升其價值；雖然商業地產和工業地產也著眼於產業的長線培育，但在複雜度上遠比不上文旅地產。
個人認為做地產就是養豬思維，把豬儘快養大，在最短的時間實現重量（規模）最大化，然後分成肉、骨等進行散售，實現利潤最大化，更關注量。而文旅開發需要養孩子的思維，希望他健康成長、好好學習，成為社會的棟樑之才，更看重質。大家想想讓習慣養豬思維的人來養孩子會怎麼樣？
鬱亮說讓習慣了賺大錢的人去賺小錢，基本不可能；協信董事長吳旭認為把搞地產開發的和做新業務的團隊混在一起，很難做起來，因為他們的語言邏輯、思維邏輯、支撐體系都不一樣。之所以開發企業轉型文旅不成功，本質原因是傳統開發業務和文旅業務的產業邏輯、成功要素、人才要求等均存在巨大的差異，傳統開發業務成功的企業往往把原有業務成功的經驗、模式、人員照搬到新業務中，導致文旅專案先天就存在問題。
大家常說失敗是成功之母，但也要記住成功往往是失敗之父，人性往往是在新業務中採用已成功的模式和思維；好不容易打造出一把錘子，看到什麼都想當成釘子來上一下。成功靠的是能力和運氣，而持續成功往往跟運氣無關，而是要有很強遷移能力和適應能力，需要有適應新產業環境的思維和團隊，光靠錢砸是做不出好專案的。
3） 開發複雜度
文旅地產的複雜度遠高於住宅開發及商業、工業地產專案，原因有幾個：一、文旅地產往往涉及文化、旅遊、農業、養老、醫療、商業等多個產業型別，專案是多產業、多業態高度複合，開發難度高；二、大型文旅地產的開發選址往往在遠郊或偏遠地區，專案依山傍水，涉及山水林田湖草多種土地型別，每一種資源型別就意味著一個審批部門和相關的部門法規，自然資源越好就意味著開發限制越多，開發難度越大；企業往往只關注了資源的優劣，往往忽視了越好的資源其開發的難度是按指數增長的。三、文旅專案往往位於基礎設施成熟度不高的區域，缺乏各種上位規劃的支撐，前期需要花大量精力進行區域規劃、指標落實、土地報批、市政建設等土地一級開發內容，很多審批許可權不在地方政府，再加上政府往往沒有足夠的財力去做基礎設施，往往會將一部分成本轉嫁給企業，按傳統開發業務制定的開發計劃根本執行不下去。四、傳統開發業務追求高週轉，產品標準化程度越來越高；而文旅專案的差異化是專案成功的前提之一。做好差異化比做好標準化難度要大得多，對操盤團隊的要求遠高於傳統開發專案。
文旅專案之所以是最複雜的產業專案，是因為既要重視專案內部資源，也要關注外部資源，既要關注地產客源又要研究文旅客源，既要關注土地等硬性資源，也要關注氣候、人文等軟性資源，既要關注區域歷史淵源，又要考慮未來發展；所以需要的是綜合性的人才和團隊，尤其是在前期階段，更需要能文能武的全才。
文旅專案的複雜度與傳統成熟開發業務相比是指數增長的，傳統文旅企業往往透過試水來積累經驗，控制風險，而開發企業由於財大氣粗和過度自信，在交了大量的學費後才意識到這一點。
4） 專案成功要素
住宅專案開發的核心成功要素是快週轉，目前的TOP50大多是快週轉做的比較好的。而文旅專案開發的成功要素是特色化和個性化。成功的文旅專案無不在前期階段付出大量時間和精力進行專案定位和產業策劃，先慢才能快。國內做樂園最成功的廣東長隆花了十年時間進行動物繁育，近幾年才涉及地產開發。成都麓湖的團隊前期花了大量時間考察世界各地好的專案，一年的考察費用就花了幾千萬，拈花小鎮火爆前是吳國平在靈山二十多年的探索，烏鎮的成功也是陳向宏在當地十多年的實踐。
文旅專案的前期需要投入大量精力、時間和資金在專案定位、產品策劃、體系建立上，一個以高週轉為核心的企業很難意識到這一點，即使意識到也很難做到；這就好比讓百米跑冠軍去跑馬拉松，重視效率往往難以兼顧差異化。
另外，住宅開發的成功往往由地塊位置和周邊配套成熟度決定，外部約束條件是既定的，區位多數在城市建成區，具備快速開發和複製的前提。而文旅地產的價值需要透過文旅專案的開發和長期經營才能實現，外部約束條件是多變的、不確定的。
還有就是文旅產業的核心是客戶體驗，客戶體驗是依靠專案的服務體系和每個員工來保障的，服務具有無形性、同步性、異質性等特點，只有滿意度高的員工才能給遊客帶來好的服務體驗；好的文旅專案往往在文化、服務、流程等軟性要素方面給予高度重視；而房企往往犯了重硬體輕軟體的錯誤，硬體上大投入，在人員及文化上不願意投入，這也是房企在文旅專案上頻頻交學費的原因。
5） 管理體系差異
經過多年發展，國內做的比較成功的地產開發企業都形成了一套自身的管理體系，比如計劃管理、成本控制、績效管理；而這些企業在做文旅專案開發時，依然照搬原有專案的開發和管控模式，這種以快週轉、標準化產品為核心的管理體系與文旅開發是格格不入的。比如大型文旅專案往往要介入一級開發業務，土地掛牌前的各項工作很多是地方政府都難以控制的，如何上線考核，如何控制計劃節點；再比如拈花灣為實現最好的苔蘚種植效果，花費半年時間尋遍東南亞才找到合適的品種和技師，傳統開發業務的計劃管理以及成本控制如何進行；另外文旅專案的成功是透過客戶體驗來實現的，對這種主觀的、變化的的因素如何進行評估和考量，如此等等問題，傳統開發企業會面臨一系列問題。
6） 專業人員缺乏
傳統開發企業進入文旅行業，不但延用原有的管理模式，人員也基本是原有的開發隊伍。傳統開發業務由於標準化程度高更重視工程和成本人才，而文旅專案的核心是前期專案定位和後期專案運營。快週轉和銷售模式培養出來的人才很難有“慢才能快、慢才能好、慢才能省”的思維。大多數企業在選擇文旅專案總的時候關注是專案全週期的管控能力，懂建設、懂成本，而非熟悉多產業運作規律、熟悉專案定位、懂一級開發、懂運營的複合型人才。文旅開發團隊不但需要多職能的複合型人才，更需要多產業的複合型人才。
文旅專案前期更重要，因為同房地產一樣，文旅專案最重要的也是位置、位置、位置；與住宅開發不同的是，文旅專案前期選址的複雜性成倍增長，很多死掉的文旅專案都是因為前期工作不細緻不全面，雖然花費了大量時間和精力，因為是做二級開發的人來做的，但你讓熟悉城的人來做鄉的開發，本身就是錯誤的；中國的城鄉差異比歐洲和非洲的差異更大。不瞭解在遠郊甚至鄉村進行開發的限制條件，後期出現問題也就是在所難免的了。
舉個例子，搞地產投拓的看地都想土地平坦，這樣才能有效控制成本和開發週期，但做文旅地產，更希望在同一個專案裡有平地、坡地、山地多種型別，有山有水，能夠打造多樣化、個性化的產品，因為你的客戶從兒童到老人，從揹包客到家庭，他們的需求是多元化的，而文旅專案的核心就在於延長客人的逗留時間，只要人能留下來，收益和效益都能有保障。
運營人才的重要性在於文旅專案的價值是靠運營體現的，這裡的運營並非指房地產開發所指的計劃運營，而是指酒店、樂園、田園綜合體等文旅專案的經營；文旅專案運營的好對住宅銷售具有強大的支撐作用，同時能夠帶來穩定的現金流和良好的品牌聲譽，這對於今後專案拓展具有極大的促進作用。運營人才在專案前期就要介入，給專案研判、策劃、規劃提供專業意見，避免建設專案在使用上出現各種問題。
從管控體系和人才配置等角度來說，傳統開發業務做得越好，文旅專案就越難做好。這就是好的文旅專案一般不是由TOP50的企業做的。無論長隆、麓湖、阿那亞都是非主流的開發企業，主流開發企業裡面只有做品質型的藍城有好的文旅專案，相對而言，做改善型和高階產品的房企轉型文旅的成功率會高一些。
個人不看好那些把快週轉做到極致的企業做的文旅專案，他們本身就是做剛需和剛改的，而文旅專案的客群瞄準的是改善型以上的客戶。另外這些快週轉企業所做的大多是城市裡的小體量文旅專案，沒有遠郊大型複合文旅專案的開發經驗，開發團隊連最基本的文旅產業邏輯、空間指標、三界四區、客戶體驗都搞不清楚的，如何能做好文旅開發。最後，由於市場的壓力，高週轉房企往往呈現出人才高流動率的特點，這和文旅產業也是背道而馳的，在歐美的老牌酒店，經常能看到中老年做門童和大堂經理，他們在一家酒店服務幾十年，能叫出很多客戶的名字，這種感受是非常溫馨的。我們知道諸如文旅之類的經營專案都在追求重遊率、復購率，文旅專案經營和服務團隊的穩定性和滿意度對提升客戶體驗，進而提升企業盈利水平是有很大促進作用的，以高週轉團隊的管理模式來管理經營類專案很難確保客戶體驗。
地產企業做文旅還有個通病就是“重硬輕軟”，總是盯著有多少土地，對於土地的價值政府是非常瞭解的，雙方對土地價值的認知差異不大；而有很多無形和軟性的資源如果利用好了其價值是非常高的。但對於無形資源各方普遍不瞭解、不重視，即使意識到其價值，對資源的價值仍有巨大分歧，這才是體現專案前期團隊能力所在；如何在專案中掌控、利用無形資源是大型文旅專案前期需要重點研究和關注的，存在巨大的價值空間。
其實，做文旅專案和做蘇州園林是一樣的，要具備三個要素：有錢、有閒、有品；有錢用盈餘資金進行投資，不追求短期回報；有閒所以願意投入精力在產品打造，不追求短平快；有品所以追求高於通常的標準。之所以蘇州園林能夠廣受喜愛跟當時的規劃者和建設者往往是生活富裕、格調高雅、追求完美的文人有關，他們往往是以極大的熱情在進行規劃和建設，追求更高的標準和境界，不追求所謂的經濟回報，才能創造出一個個歷經百年、千年仍廣受喜愛的傳世之作。
經典是由激情和時間創造的，忘記利潤才能創造利潤。對文旅專案來說，失敗不是成功的反義詞，平庸才是。
