精益管理的灰色機制

由豐田精益生產方式創生的精益管理，格外強調在工作中的“機制”，用各種各樣的比較柔軟的機制，取代各種各樣的顯得比較生硬的“規定”，使各種組織功能和專業功能及時關聯相應，在各種變化和不確定性中防止問題、發現問題、解決問題。

這樣講，還是比較抽象。用兩張照片說一說，可能會更具體一些。這兩張照片，都是在停車場隨手拍下來的。照片1是在北京的停車場拍的，照片2是在日本的停車場拍的。

照片1

照片2

這兩張照片，最大的不同在哪裡呢？一看就能看出來，最大的不同，就是車和車之間畫線的方式不一樣。在北京拍的這一張，車和車之間，就是一條白線；在日本拍的這一張呢，車和車之間，是用白線圈起來的一個範圍、一個大概有40多公分寬的範圍。

其實多大面積的停車場，總共能安排多少個車位，北京也好、日本也好，兩邊都是差不多的，基本上是一樣的，但是，這種畫線的方式不一樣，使用者在遵守、尊重、甚至是品味等方面的感受，以及最終形成的停車場的秩序，就很不一樣。

照片1那張，拍的是兩臺車捱得比較近的情形，那種情況下，大家都把車停線上內了，都沒有越線，都符合規定、符合標準，但是兩臺車都靠中間線比較近，這樣的話，開門上下車的時候，很容易磕碰劃傷。象照片2那種畫線方式，就很容易遵守，只要大家把車停得都不越線，即使靠線很近，肯定開門上下車也都很從容，因為需要保持的距離都明確出來了。

對精益管理中的“機制”，用這個照片2的畫線方式、這種劃定一個範圍的方式，比較容易理解；而這個形成鮮明對照的，照片1中的畫線方式、只是在中間畫一條線的方式，就很像是過去管理工作中的“規定”。借用這兩張照片，其實是打個比方，說一下在精益管理中非常核心、但確實又往往難以言表的這個“機制”。

這個“機制”，至少有三個需要拎清楚的內涵。

第一個，精益管理強調的這個“機制”，是灰色的。人在企業中幹工作，智商的活動非常根本和重要，但也就佔30%，而情商活動的佔比，能夠高達70%。所以，企業組織中的工作，感性的色彩是更加濃重的，對技術活動和生產活動的各種工作進行管理，對做這些工作的人進行管理，更多的時候並不是非黑即白，而是灰色地帶。給出象停車場畫一條線那樣的“規定”，效果不一定好，而用白線畫出一個範圍，給出一種“機制”，這樣更符合事實，更尊重感性事實，更接地氣，反而秩序好，效率高。

第二個，精益管理強調的這個“機制”，是過程管理。就像在停車場，只畫那麼一條線的話，那條線是個想要的結果。只是畫那麼一條線，也就是直奔結果、只看結果，這是注重結果的做法，是結果管理的做法。在車和車之間用白線圈起來一個範圍的另外一種做法，實際上，它也是為了最中間的一條界限，但是呢，管理工作早期介入，在幾十公分開外，在向中心線靠攏的時候，就開始界定，開始整理，這是注重過程的做法，是過程管理，用這種過程管理確保中心線，確保好的結果。我們的不少企業常被說是管理比較粗放，粗放就粗放在這個結果管理上；先進的企業管理比較精細，精細就精細在這個過程管理上。一天、一星期、一個月的結果形成之後，木已成舟，如果發現在交期或者質量等方面有問題，想挽回或者想追溯，往往都不容易，很費力氣，代價比較大。精益管理不斷致力細化時間刻度，把各種通訊技術的成果和手段，用在視覺化上，以每小時、每半小時為單位實施管理，甚至是隨時採集資訊，這都是為了把管理提前切入到過程中，儘早發現和解決問題，而不是等到結果形成，因為這樣成本是最低的。

第三個，精益管理強調的這個“機制”，系統性很強。在典範的精益企業中，他們的管理，自主性很強，就因為在做法上，不是給出一條線，而是給出一個範圍。在這個範圍內，想犯錯都是比較困難的。就像照片2那種情形，你只要是在這個範圍內，就不會產生爭議。精益管理之所以能夠自主性強、自律性強，更深層的原因，是在它的背後有根本的原則性。把原則掌握通透，各種辦法可以自主產生。把停車場單純就看作是停車的地方，還是看作是有品質的活動空間，原則定位不一樣，出來的辦法也不一樣。工作原則可能不一定多，但它是持續貫通的，是系統性的，這就是我們平常說的精益思維，象精益生產方式中的JIT和JIDOKA，都屬於是這一類。在系統性原則之下高度自主的“機制”，比摳住某個點、某個要素、某個區域性的“規定”，實踐證明力量要大很多。

以上這三條，至少把這些摸清楚的話，也許對我們學習和借鑑精益管理能有一些幫助。摸清這些之後，我們能看懂人家寫的書，到人家企業去看一看的時候，能看懂人家的工具方法。人家表達的是一種靈活的“機制”，而我們，如果腦子裡是慣性的冷硬“規定”的思維的話，保不齊會產生誤解誤讀，甚至會看歪了。 “機制”是精益管理的靈魂，是它的文化。把管理精益化起來，就是追求更有這種靈魂、更有這種文化內涵。