企業管理者不懂管理的核心特質，又怎能搞好管理？

“如果你不能衡量流程、員工、客戶、產品，你的績效將會受損，甚至無法確保得到好的績效”，這是馬雲關於企業經營管理的經典見解之一！的確，正如馬雲所言，企業沒管理就無效益。那麼，我們常聽常說的企業管理到底是個啥？有何特質呢

還是先拿我們身邊的種樹、植樹之事來說一說：

幾乎所有人都會認為種樹是件非常簡單的事，也不會認為自己會把樹種死，可事實並非如此！

對於一般人來說，大多數人或許不會考慮樹會帶來經濟收益，只是想到夏天乘涼，於是就隨便找幾棵樹種種，不會考慮樹種下去後存活怎樣？！

而對於生態或園林綠化工作者來說，他們會追求一定的收益與效益，因此會考慮種什麼樹、樹種，如何搭配，保持怎樣的密度、間，該用什麼土、什麼肥料，該在什麼時間種？如何提高存活率、成長性等！

而對於資深園藝師來說，而不僅僅著眼於眼前的小快收益，更重視今後的高收益！所以會根據市場的喜好、不同地域氣候、環境種植適應該地域生長的樹以及人們對美的審視、嚮往而選種、培養、塑型、修剪、維護，用藝術的獨特性、視覺性、稀缺性來贏得未來的價值最大化！

想想，即便就是我們已經習以為常、簡單得不能再簡單的種樹，只因種樹人的專業或非專業之差異就註定會造成不同的結果，也註定會產生不同的價值、成果。

企業管理又何嘗不像種樹這樣！沒做管理者之前，都以為自己會管理，可真等自己成了管理者就會發現，管理真不是如此簡單，不同的管理立場、思維、理念、謀略、方法就會採取不同的行動，也勢必會帶來不同的結果。

還是以種樹為例，看看甲公司A、B管理者的兩個團隊都是怎麼樣種樹的：

甲公司為了響應政府有關“綠山、青山就是金山、銀山”的號召在植樹節期間決定對某個光頭山坡進行公益植樹行動，並派遣公司兩個新晉管理者A和B各自帶領自己的團隊去具體操作、實施。

領受任務後，A和B就帶著各自的人馬來到了植樹的現場。

A圍著現場用手指畫了一個圈，就對自己的團隊說“我們植樹的區域就是我剛才手畫的這個範圍，好，現在開始幹”。

儘管如何統籌安排、怎麼幹，A也沒給團隊講，但是很快團隊成員很快就開始行動了起來。

不一會，團隊的張山跑過了對A說“經理，我們種樹要挖洞，可我們沒有鐵鍬等工具呀”，A接過話茬說，“那你就去買挖洞的工具”；

又過了一會，李四也走近了A的身邊對其說，“經理，我們還沒有樹苗呢，種啥”，A又對李四說“那你負責去買樹苗”；

就這樣，A團隊成員發現植樹缺少什麼，就跑過來問A什麼，而A則誰問問題就臨時讓其去做相應的準備。

如此，A在沒有提前謀劃準備、統籌安排的前提下，就像救火隊隊長一樣，哪裡崩出了火花就就趕往哪（現場始終被問題牽著鼻子走，被動不說，全打亂仗）。

到了現場，B把自己的召集到一起指著被A圈走後剩餘的地塊說，“這就是咱們的戰場，總目標就是把這塊陣地全部拿下，這個仗怎麼打，如何打好，我們要準備什麼？大家看看現場、想一想，10分鐘後再集合”。說完，就讓大家好好檢視現場環境。

10分鐘很快過去了，B的人馬又聚集在了一起了。B說，“剛才，大家對現場進行了勘察，好，咱們現在花上幾分鐘，把打好這一仗的工作安排給理一理、需要準備各自物資捋一捋”。

團隊的馬三說“經理，我剛才觀察了現場，發現植樹場地岩石多、泥巴少、水源遠，可能需要準備質量好的鐵鍬、撬槓，還要運送水和土的車輛”。B聽後，說“嗯，不錯，好提議”；

馬四接著說“經理，這裡天干、雨少外加土壤貧瘠，咱們可能要選耐旱、生命力頑強且不需要怎麼呵護的樹種”。B聽後及時補上“嗯，這個細節真不錯，大家就要像馬三、馬四這樣，積極動腦、發言”；

馬五又說“經理，種樹就像咱們農村種田一樣，責任到戶了，主動性才強、產量才高，我提議把咱們團隊負責的大區域劃分為若干小塊，責任到人”。B聽後及時說到，“很好，這個建議的確非常重要”；

馬六不甘落後，也發言了，“經理，我覺得馬五剛才所講的很關鍵，我想補充一點，我們不僅責任要到人，還有必要讓大家比一比、賽一賽，誰幹得快、幹得好就要有表揚、獎勵，誰幹得慢、幹得差就應紅紅臉、受到處罰”；

馬六的話剛一落音，馬七就搶著發聲了，“經理，剛才馬五說種樹就如種田，責任到人的確很好，但我也建議咱們既要分工明確、責任到人，又要通力協作，這樣既有個體能量，又有團隊力量”。

就這樣，大家你一言、我一語，關於種樹的一些考慮要點很快就被提煉、總結出來。對此，B心知肚明，不是自己不知道、沒想到，而是透過啟用團隊，讓他們自己去發現問題、提出問題並主動找出解決問題的藥方。其實，大家踴躍參與的頭腦風暴不僅是實施方案創意謀劃的過程，更是激發團隊成員主動性、積極性並形成共識的過程。

B見時機差城市，於是針對團隊所發表的意見、建議及自己的想法開始就植樹的物質準備、工作推進、人員分工、團隊協作、後勤保障、過程督導、結果考核等相關事宜進行了詳細、周密的安排和部署。

一天下來，毫無準備、處於無為狀態的A不僅沒有完成既定的目標，還讓團隊累得夠嗆、打亂戰，團隊成員毫無成就感、獲得感。反之，B憑藉自己的管理思維、藝術與技巧讓團隊不僅保質保量按時完成了植樹目標，還透過植樹行動中所營造的良好氛圍進一步提升與加強了團隊內部成員之間的協作、融合及關係。

看看，同樣一件植樹的任務，A、B二人只因管理思維、風格、方法的不同就造就了大相徑庭的兩種結果。儘管種樹的案例不能詮釋管理的全貌，但企業管理關於人與事也莫過於此！

那麼，企業管理是什麼？都有哪些特徵呢？

簡單地說，企業管理就是將相對確定的事和資源變成更為確定；展開來講，企業管理則是管理者圍繞目標、任務透過流程設計、制度安排、組織實施、策略指導、資源配置、方法確立、工具支援等讓人與事（事物、目標、計劃）協同發揮作用從而達成結果、目標。談管理就離不開管理物件、管理職能、管理支撐、管理準則等，這是構成管理骨架的主要特徵。

一、管理的“六大物件”。

管理並不是言之無物的，在任何組織中，管理都是有標的物、物件的。我們談管理一般離不開“人、事、物、資、時、效”六大物件，這是管理的物件所在，也是管理產生作用、實現價值的目標、目的所在。

1、人。

我們常說個人幹不過系統，其實是指單獨獨斗的個人力量幹不過有團隊支撐的系統能量。的確，獨木不成林、一個好漢三個幫，組織靠一個人的力量遠遠不夠，需要有基本的團隊一起來開啟局面、開拓疆土。人是任何組織實現目標、履行職責的核心生產資源，更別提以經濟利益為根本的商業組織則更需要人來不斷創造價值。放眼望去，任何經濟組織即便是夫妻店或者企業初創期只有兩三個員工的螞蟻般新生經濟載體，一旦人數超過二、三人以上事實上也就形成了“從或眾”之勢，如何將這種勢（資源與形勢）變成為優勢，而不是淪落為頹勢，這還真不是簡單的問題，它要靠管理來勾兌。無論什麼組織，不管團隊規模大小、員工數量多少，只要有第二個人，就面臨著如何讓兩個人心往一處想、勁往一處使圍繞目標而努力奮鬥的問題。事實上，企業管理來、管理去，最終都會迴歸到人這一根本物件上來。

2、事。

想與做之間只差一個“事”的距離，企業是以“事”為中心，以“事”為線索來構建價值、產生價值、實現價值、穩固價值的。事就是企業將願景轉換為目標、目標轉化為計劃、計劃轉化為職責與工作、工作轉化為常規與非常規執行與落實的行動動作。對於企業經營者、管理者而言，所有圍繞價值鏈而展開的工作都是事，只有當事做好了、做到位了，才可能取得好的結果。企業作為經濟組織的主要形式之一，無論經營理念如何更新，管理手段如何迭代，企業核心之事始終未變，一直是圍繞“產、供、銷”的供應鏈上的“事”而展開，有事才可能有勢，有勢才會成事。

3、物。

事物指事情（問題與工作）與物體（物件、裝置、產品），靠物來輔助達成事，以事促進物的開發與利用。不管是“無中生有”式的資源整合，還是“自力更生”式的厚積薄發，物是創業與企業經營過程中必不可少的基礎支撐之一。說到企業之“物”就離不開基本的物件、裝置、產品、生產或經營場地等資源型之物，這是構成企業有型平臺的要素組成部分。如何運用、利用“物”的要素髮揮、產生能量和價值需要靠管理來完成。企業之物是企業管理必須要抓住、抓牢的物件之一。

4、資。

資金流尤其現金永遠都是創業者或企業的“血液與命脈”，血液能正常流動則生命延續，血液不流生命則會戛然而止。儘管資金如此重要，但資金只是“資”的一個方面，對於創業者或經營者來講，“資”除了資金外，還包括資產，對“資”的管理其實是對資金、資本與資產等三層面內容的管理。對資金、資本、資產的管理，最要做的是不能將資金變成了低效、無用的成本資產，不能讓資金變成了泡沫、沉沒資產。資金只有流動才能產生價值，價值只有增值才有收益，收益只有具有可變現性才有意義。

5、時。

魯迅先生說過“時間就是生命，浪費自己的時間就是浪費自己的生命，浪費別人的時間就是謀財害命”，可見時間對人是多麼重要！企業經營過程是一個與時間賽跑的過程，是一個分秒必爭的過程，抓住了時間視窗就是抓住了“天時”，抓住了時機、節點就是抓住了“轉機”，抓住了時間沉澱、有了良好的積累就會迎來“爆發期”！“時”通常是指時空、時機、時長、節奏，也是火候和尺度主要維度之一。對“時”的管理與掌控是對經營者領導與管理水平的巨大挑戰與考驗之一。

6、效。

商業的本質是逐利，企業的本質是盈利。企業要實現“盈利”這一根本，就需要對人、事、物、資、時等物件透過整合、開發、運用等各種謀略與手段讓其發揮出、產生出最大的價值。而能否實現創業與企業的價值最大化，關鍵還要靠效率、效果、效益這三個效用的指標來衡量和支援，這是管理者所追求的出發點與落腳點。無論是管人做事，還是利勢用物，都是期望透過“效所涵括的效率、效果、效益”來實現個人與組織的目的、目標，沒有“效”做支撐與保障，一切都是空中樓閣。

二、管理的“五大職能”。

毋庸置疑，管理服務於經營，對經營結果負責。因此，管理必然承擔著自身的職責，也必定擁有自己的職能。事實上，管理不是為控制而存在，而是為啟用與釋放生產要素能量與活力而存在，管理要履行好職能就務必抓好目標與計劃、組織與實施、指揮與協調、督導與糾察、評估與最佳化。

1、目標與計劃。

經營企業是經營願景、目標，願景是企業前進、奮鬥的大致方向，那目標就是企業前進路上的導航座標，透過一個個階段性目標的導航最終抵達願景目的地。願景只是主意、主張，目標是座標、指標，只有實現了目標才能達成願景。

要實現目標，沒有可落地、可執行的計劃是萬萬不能，目標是將願景變得具象，計劃是將目標變得可落地。在企業經營中，目標在前，計劃在後，經營定目標，管理做計劃！計劃是管理工作的基本抓手之一，也是管理的架構與功能之一。根據經營願景和方向樹目標、能分解、可衡量、便實施、有考核是制定實施計劃、行動方案的5個基準。

2、組織與實施。

組織一般包括硬組織與軟組織，硬組織是企業的組成機構與部門，軟組織則是企業的流程、規則、制度、文化價值等。發揮組織職能，就需要構建起相應的機構與形式、確定組織的路程與程式，確保組織的運協作與運轉。麻雀雖小，五臟俱全，經營者核心使命與職責之一是構建與塑造組織（搭平臺、建團隊）。

無論是組織，還是個人，要想達到想要的目的，實現確立的目標，只有靠一個字——“幹”，換而言之，就是隻能依靠實施的行動來兌現，除此之外別無他路。如果說企業經營看問題、想問題要學會“剝洋蔥”，把交織複製的系列現象和問題透過梳理和釐清，最終看清全面、穿透現象，抓住本質和核心的話，那麼，實施就是“包餃子”，透過系列材料、分清先後、找準步驟和程式，透過一個點上的簡單最終形成系統的複雜。一句話，所有經營的意圖與主張、目標與計劃都要透過具體的行動來實施，只有行動才能將戰略、謀略、想法、計劃、方案、方法勾兌或轉化為成果。

3、指揮與協調。

在管理活動中，指揮的意義絕非我們常規理解的動嘴、揮手讓別人做事、幹活這麼粗暴簡單，而是給人指引方向、指示決定、指導工作、指出問題。在“人、物、資、事、時、效”的管理六物件中，人是唯一具有能動性、主動性的生產資源，後面的五種物件全靠人來發揮、掌控正因為人都會有各自的思維、認知、看法、想法、主張，存在千人千面的特質。所以，對人的指揮、把控是最難的。

管理其中一個重要作用與功能就是將不同的差異的人在求同存異的基礎上達到目標、價值、利益趨同，從而為結果服務。要往企業組織內外部的人為目標服務，除了依靠傳統權利和基於利益外，更要透過協調人與人之間的關係、資源才可能產生協同、協作的效果。協調的最重要的手段就是溝通、溝通、再溝通。這也正如稻盛和夫說“企業管理，過去是溝通，現在是溝通，將來還是溝通”。事實上，只有良好的溝通才能帶來良好的協調效果。

4、督導與糾察。

沒有監督的權力會因失控淪落為“私器”，沒有約束的行動就會脫韁演變為無為或亂作為。想要讓權力用在該用的地方，讓行動按設定的方向前行，就離不開督導。督導不是簡單的指手畫腳，也不是將督導物件束縛手腳，而是要透過躬身入局、抵到現場對計劃實施、工作推進進行預判、發現問題、解決問題並積極提供相應的幫扶。透過督導確保團隊與組織按既定與預設的方向、目標、計劃執行和實施是管理者演繹管理角色推卸的職責。

在管理活動中，如果說督導是為了確保計劃實施的進度，那糾察就是為了確保實施過程的質量和預期的結果，糾察是為了預判趨勢、發現問題、解決問題。管理中的督導與糾察的核心是要抓住、抓好：指標、過程、糾偏、修正、協助、最佳化。督導的核心目的是預判問題、發現問題、解決問題來確保工作進展與效果。

5、評估與最佳化。

評估是根據目標、指標、引數、流程等對實施過程和結果進行評判、分析、考核，總結不足、找到優勢、調整修正。事前分析與預判、事中審視與修正、事後覆盤與總結的三步曲是工作計劃與執行的核心步驟，也是工作閉環的核心環節。管理有沒有效，其中重要的一個維度是能否形成閉環，評估作為管理閉環中重要的一環不能缺少，少了就會掉鏈子。

對工作流程、標準、步驟、方法、人員、資源等根據不同階段的發展需要和可能發生的問題進行研判、分析後努力找到最佳解決和應對方案。德魯克說“管理是實踐”，其實是在表達，最好的管理是根據自己的願景目標、實際狀況、階段工作等實踐中找出具有針對性、有效性的解決方案。企業經營是一個動態、發展過程，這就決定了管理的思想、方法、工具必須要與事物的發展和環境的變化而匹配、有效，而最佳化就是匹配和精進的必然環節和動作。企業經營，管理在發展運動中實踐，在實踐中最佳化，在最佳化中精進，從而促進企業可持續發展。

三、管理的“六大支撐”。

儘管管理不易，但並不玄乎，它有著自己的脈絡、支撐，抓住這些脈絡和支撐也就搭建起了管理的架構。機制、流程、制度、標準、方法、工具不僅是管理架構的6大支柱，也是開展管理活動的6大切面。

1、機制。

機制是指企業中構成要素之間相互聯絡、互相作用的關係與功能。機制由價值鏈、流程、組織、能力、管控模式、激勵等要素組成，需要“激勵、制約、保障”三駕馬車來保駕護航。要管理企業需要構建與打造一些行之有效適合企業、適合部門、適合團隊、適合創新、創造的機制。比如團隊及員工管理機制：識人、選人機制，用人、育人機制，考核獎勵、激勵機制，優劣淘汰機制；再比如創始合夥人或投資人管理機制：比如進退機、協作與協調機、權責利分配與處理等。

2、流程。

流程是對做事路徑、程式、步驟等簡明扼要的概括，一般會以圖形表現，也稱流程圖。流程及流程圖旨在簡單明瞭地告知執行者在執行任務時的大致實施的路徑、所要走的步驟與順序、所以協調與配合的人或者部門、由誰決策、向誰請示等。流程是標準的體現之一，也是保障組織運轉次序，提高工作效率的工具與手段之一。管理流程的核心目的是為了在分工、分責、分權的基礎上提高工作的協作、協同的效率和達到理想的產出效果。

企業管理，其中的要點之一就是將涉及不同體系、部門、崗位的工作、銜接、配合、協調等透過最優（相對簡單，很有效）的路徑、步驟、程式的設計與設定來確保組織各項工作高效、高質的運轉，收穫最佳的工作成效。

3、制度。

規章制度一般是指涉及企業行政辦公、物質供應與採購、人力資源、財務與投資、市場與銷售、生產計劃與組織、產品質量保障與檢驗、倉庫產品初入庫的盤點與統計、物流與配送、售前、售中與售後的服務、各種投訴與危機應對與處理、內部組織體系遠轉的流程、協調、協作、合作合同與協議等有關企業經營與營運方方面面人與事的各種規定。

規章一般總則、細則、流程、方法、責權、執行時間、補充說明等基本內容。規章的系統性與完善程度與企業規模大小有關，一般而言企業規模越大、組織機構越完善、團隊人數越多，規章的分類越全、制度的數量就越多。創業者要進行企業管理，就要根據自己的企業實際狀況、資源情況進行具有針對性、適用與匹配性、適當具有前瞻性的制度建設。

4、標準。

標準化管理，管理標準化、精細化是企業界永恆的話題，也是管理追求的目標。儘管標準化、精細化很重要，但並不一定適合每個企業（根據所處的行業、階段、規模而具體論），但管理中的一些基本標準卻是每個領導者、管理者不可或缺的行動指導和結果衡量指標。

標準是將經營目標分解後透過明確的行動流程與路徑來實現各種支出、產出的數字、資料的達成。要管理好企業就很有必要對經營活動的人、事、物、資、時等物件根據自己現狀、階段、資源與條件，建立相對明確行動準則、流程，樹立明確而具體的預期指標、引數。

5、方法。

方法是為了達到某種目的或獲得某種結果而採用的手段。企業管理就是要針對企業經營活動中各種工作、問題、矛盾透過採取具有針對性的手段去完成、解決、化解。管理企業最終會透過各種具體的手段來積極達成企業的目的，驅動、驅使企業邁上健康、高速的發展之路，實現企業階段性直至長期性的各種預期的經營指標。領導者、管理者要管理好企業就必須找到或掌握涉及企業各個層面裡的一些具體有效的管理方法與手段。

6、工具。

各類保障、維繫正常生產、生活、團隊建設、市場營銷宣傳與推廣、終端活動陳列與展示、客戶服務、內外部資訊傳遞與溝通的所需要的平臺、設施、裝置、道具；各種標明、指出企業價值、文化、願景和工作執行實施的原則、路徑、程式、步驟、統計、彙總等方面的圖表；各類提升工作效率、協同效用的辦公與管理硬、軟體。

四、管理的“四大準則”。

孫子兵法軍形篇中有“五曰”即：“一曰度、二曰數、三曰量、四曰稱、五曰勝”，簡單的解釋就是度、數、量、稱等要素把控與拿捏將決定戰場最後的取勝。如果說管理不易的話，最不易之處在於對管理的度量、火候、節奏、程度等方面的掌控。因此，把控好管理的成本、匹配、效率、度量等要素是決定管理效果的四個基本準則。

1、成本。

管理能出效益，也需要成本，更能製造成本。管理本身是一把雙刃劍，用好了能把企業盤活，用不好會將企業帶向沒落。有效的管理是在降低各種成本的基礎上啟用、整合、激發各種生產經營要素產出直接、間接的溢位收益與效益。在企業經營活動中，成本是動態的，也是存在兩面性的。企業管理要降低死成本，用活活成本，其實很多時候，成本也是利潤，也能創造利潤，比如人力成本、採購成本、資金支付等都是活的，也有可以在逆向思維下、規模基礎下不僅能創造價值，更能直接創造現實利潤。成本及成本論是經營者或管理者在履行管理角色和職能時必須要具有的一種理念，將管理成本拿捏準、把控好，做好成本管理維度與尺度的掌控。

2、匹配。

“量體裁衣”，相信大家都不陌生，該成語告訴做事要根據自己狀態、條件、實際出發，只有根據個人身體體型、尺寸做出的衣服才是適合自己的，只有適合自己的才是最合適的。企業管理也存在這個現象，別人有效的管理模式、方法可以借鑑，但不能照搬照抄，畢竟所經歷的發展階段、所處的環境、所形成的組織規模、所具有的文化價值等諸多方面不同，在沒有經過吸收、消化後而直接“照葫蘆畫瓢”，結果往往都不太好。

所以，無論是管理的思路、理念，還是管理的模式、方法，適合企業自身的才是最好的。要做到適合自身，就需要把握好管理的“匹配”準則：針對性、有效性、階段性、發展性。

3、效率。

網際網路行業推出“小步快跑，持續迭代”，實際上就是講究行動、辦事的效率。效率是衡量企業經營管理水平的主要的指標維度之一，也是實現效益的前提和基礎。沒效率就不會有太好的效益，從管理上要效益，先要從管理上抓效率。管理者要抓企業效率，就離不改善、加強、提升管理物件——人、事、物、資等在單位時間內的運轉與週轉的速度、使用與交易的頻次、產出與流動的力度。效率就要抓好：速度、頻次、效果。

4、度量。

“高臺始於壘土”，可壘土會因材質、力度等不同而產生的影響與形成的結果不同。如同高臺的壘土，管理暫且別說方法、工具、模式是否有別，即便使用同樣的工具、方法只因力度、幅度上的差異就導致完全不同的結果。儘管尺度、程度是企業管理中一個始終存在、必須面對的“兩難”問題，但有難度不畏懼、有問題不迴避是經營者精神與素養所在，管理者要勇往直前推動企業前進發展，就要透過自己的智慧結合自身條件與特徵後兩相比較取其輕、取其利、取其用。管理中的尺度、程度一般會在粗與細、寬與長、嚴與松、多與少、大與小、高與低等維度中顯現，把控好企業經營管理中的度量的確需要智慧、感覺與水平。

總之，管理很神奇，也很有魔力，有效的管理能創造利潤、價值，不當的管理能製造成本、虧損。搞管理切忌不要一味追求工具、模式的先進性、規範化，更要講究自身的有效性、針對性、適用性。