《阿米巴模式》-解惑7個合夥人機制落點痛點！

推薦書籍《阿米巴模式》，推薦給想要實踐或是已經實踐阿米巴運作的企業或個人看，個人已經將這本書推薦給了明源雲所有的事業部負責人&

合夥人閱讀。

既然把這本書都推薦給了公司上下許多人，那就要說明一下我為什麼要推薦它了。

先說一下背景，明源雲從2015年起參考了《裂變式創新》的創始人宗毅的實踐經驗，基於明源自己的實際情況也在推進“事業部”的模式，本質上就是一種“合夥人”的模式在組織內推動，想透過這種模式實現簡化管理、高效運營的目標。但我們在做事業部的兩年實踐過程中，我們其實還是面臨著許著困難和挑戰，也是因為心中還有許多困惑未能夠得到根本求解，才從而這本《阿米巴模式》找到了我所困惑問題的答案，所以才極力推薦給到大家。

那我們就看看這本書都幫我回答了哪些問題吧！

1、阿米巴組織模式是因為“萬創創新、大眾創業”的網際網路風潮來了才要這麼做的嗎？我們常說在管理軟體時代用的是工業時代的管理方法，因為進化到移動網際網路時代就需要使用更有競爭力的組織模式，基於這個理由可以說移動網際網路的衝擊是一個誘因，但本質上還是因為企業規模變大了之後需要避免官僚主義，在移動網際網路時代的競爭更為激烈使得組織必須要提效，這才是根本。那阿米巴經營要實現什麼目的呢？

1）實現全員參與的經營（自己的職場需要自己去經營）；

2）以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；

3）實行高度透明的經營（決策層、阿米巴領導人和員工都很清楚自己的經營狀況）；

4）自上而下和自下而上的整合（共享價值觀、共享目標、共享收益實現提高員工積極性）；

5）培養領導人——阿米巴經營最根本的目標是培養領導人，實現十個人之中就有一個人是CEO！

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、事業部機制（阿米巴）是否一定要經營單元的合夥人投錢才能做？

答案為否，明源剛開始做客戶的經營事業部的時候，我們非常糾結於是否要所有的事業部成為真正意義上的”公司“，也就是成為一個個公司實體，然後成為明源控股+員工參股的形式，雖然我們做了一個折中，即新的產品線可以是公司實體運作，但對於客戶經營型的事業部最終沒有使用投錢的方案，這也只是當時我們基於業務特點做的一個選擇，但在《阿米巴模式》這本書中做了清晰的定義，這才讓我對於我們的選擇有了更充足的底氣：阿米巴經營是一套奉行全員參與式經營、保證現場員工能夠親自並及時地計算出核算數值、能清楚地找到業績改善措施的管理會計體系，阿米巴體系的創始人稻盛合夫先生是工程師出身，他一至才思考：“如何讓經營變的簡單”，阿米巴經營正是這個問題的答案！

3、阿米巴機制下誰來成為那個制定價格的人？定價是經營之本，由阿米巴的負責人自主定價！

在明源雲實施事業部機制後，各個產品線的定價方案，各個經營單元向客戶的報價方案到底要不要到公司的決策層來做審批呢？在前期我們一度也非常猶豫，因為價格的制定直接決定了公司的收入、利潤，而且我們一度對於阿米巴的負責人是否具備定價的能力還抱著懷疑態度。但其實對於經營者來說，定價是一項責任最重大的決定，一旦阿米巴負責人肩負著決定各自組織存亡的使命，因此在進行價格交涉時，一定會捍衛自己的利益的。當然，從一個合格的阿米巴組織負責人來說，必須要掌握定價的藝術，這也是體現經營頭腦的一個重要因素，如：到底是使用薄利多銷的策略，還是使用精品高溢價的方案，或者是多產品組合銷售的策略，這都是需要進行策略的。那公司的決策層管什麼呢？其實公司的決策者是可以有兩個角色的，一是當阿米巴負責人的教練，在他們還不沒有足夠經驗的時候充當顧問角色，但最終的決策還是要他們自己來下的！二是充分公司經營管理的風險管控角色，如在價格制定上可能會有一個“最底限要求”，這樣就能夠保證公司不會因為某些阿米巴組織的無知而被拖入深淵！

4、阿米巴機制下是讓經營更簡單，但為什麼到了阿米巴負責人那感覺更復雜了呢？

讓經營更簡單這句話其實是對著不同的角色來說的，對於企業的CEO來說，因為組織已經變轉化成為了一個10人規模左右的“鄉鎮企業群”，各業務單元內部形成共同目標併為之共同努力的合作簡單了；各業務單元之間的合作更簡單，不再受限於企業的各類流程，不會陷入到沒有流程不知道怎麼辦的窘境中，因為只要按照市場規則進行協商就好了；對於阿米巴機制對於客戶來說更簡單了，因為達成任何合作所需要的各類資源協調、審批都已經消失了，所有業務單元都為了拿下客戶訂單而努力（包括控制成本）不再推脫！但對於阿米巴的負責人為什麼感覺更復雜了呢？這要看和誰來做對比了，如果只是和之前擔任一個純粹的職能經理的話，這就相當於CEO與部門經理的對比，自然是會複雜許多，因為企業已經將所有的決策權下放了，這就意味著阿米巴的負責人需要擔任更多的決策任務，這對於任何一個新手都不太容易勝任，可一旦跨過了這個學習的階段，自然就會發現經營就更簡單了！

5、阿米巴機制往往長的是長期收益，還需要每個月都緊盯著自己的效益資料嗎？

當然需要

，在《阿米巴模式》一書中還提出一個觀點是“以每個月都盈利為目標！”，甚至提出每天都要用數字進行反饋，月底最後一個工作日的中午結賬，結賬一小時之後 立即公佈結果，為什麼會有這個要求呢？因為過程中的業績數字不是用來表功的，而是為了更好地進行業績反思使用時，這也是在日本大為流行的戴明環PDCA中最為重要的一個環節，把公司的經營現狀傳達給所有的員工也是獲取團隊信任的重要工作！當然，每個月都要賺錢的邏輯就更值得我們學習了，有些行業會有季節性變動（軟體行業也常常在一季度比較低糜），但如果做到每個月都能盈利，意味著即使在受季節變動影響最大的淡季也能盈利，那麼旺季就能賺得缽滿盆盈。與此同時，如果淡季能盈利也就意味著行業面臨著重大下行風險時，有可能全年都是淡季，即使全年都是冬季，你的團隊已經學會冬遊了，你又有何畏懼呢？

6、阿米巴組織如何實現分裂與合併？既然是變形蟲形式的組織，那組織的變化就將是常態

。

總有阿米巴組織的負責人覺的自己員工分裂出去就像被割了肉似的疼，有千萬般的不捨得，但要知道阿米巴組織本身就像一個不斷孕育新生命的母親，只有這樣企業的業務才能得到不斷的擴充套件，團隊中的優秀員工才有成長的空間，就如同這個母體在誕生之初一樣快速成長。當然，在具體操作的過程中，我們也要考慮到母體在培養新領導者的貢獻，可以在激勵機制上給予一定的體現（如裂變後組織的收益共享）。同時，合併也是一個常態，組織往往會地合併沒有發展前途的團隊，或者是嚴重經營不善、士氣低糜的團隊也會被重組，所有做的這一切都不是企業決策層的喜好，而是基於市場與客戶做出的動態調整。分裂與合併看似矛盾，但其實合併可以促進分裂，就如同政府機關，如果不能根據需要對相關部門進行撤銷或合併，就會導致組織越來越龐大，這就失去了阿米巴組織的本心！

7、阿米巴機制下需要什麼樣的管理體系與IT系統？阿米巴機制是採用現金收付基礎上，從收入扣除花銷得出利潤的一個簡單計算，就如同家庭收支薄一樣簡單易懂，易於衡量。

2015年明源在開始還使用了複雜的權責發生制，因為害怕不能夠真實地反饋長遠的經營狀況，結果許多事業部的負責人都反饋說這個體系太過於複雜了，不利於日常管理工作的開展；同時，我們經過一年實踐也發現，如果一個阿米巴組織耍小聰明採取利已不利人的方式，或者是過於短視而忽略了客戶滿意度的話，一定會在兩三個月之後的業績中反饋出來的。我們也從2016年起重新迴歸簡單、人人都能看的懂的核算機制了。雖然核算機制簡單了，但如果沒有強大的IT系統仍然還是一個災難，我們為了實現對阿米巴經營模式的支撐，我們在內部也構建了一套公司&事業部利潤核算系統，實現資料化經營的基礎。當然，明源雲作為地產行業的管理軟體廠商，也清晰認識到地產企業也在實行各類阿米巴機制（如專案跟投、專案合夥人機制），因此我們也基於地產管理特徵開發出了“專案投資收益管理系統”，其實也是為了實現對阿米巴機制的管理+IT支撐，就如同京瓷的KCCS從1989年就開始了阿米巴經營的諮詢業務一樣，將自己的管理成果進行了輸出！（再感嘆一句，我們今天實踐的仍然是日本企業家在25年前的成果，虛心再虛心方是正道！）

童繼龍

| 明源雲

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傳統企業向網際網路轉型、戰略運營與組織能力建設、IT服務及專案管理。