華為拆分人力資源部，用機制管理代替人管理

導讀：

2018年華為營收將超過1000億美元，同比增長17%左右，正式成為全球第三家邁入千億美元俱樂部的電子公司（蘋果、三星和華為）。華為能取得如此驕人的成績，離不開高效的企業機制。今天，我們就來學習華為的機制設計和企業管理的高超藝術。

最近任正非簽發了總裁辦第62號檔案《關於人力資源組織運作最佳化的講話-任正非與總幹部部及人力資源部相關主管的溝通紀要》。檔案指出人力資源管理人員必須要來自業務一線，要讓懂業務（HR專業管理能力+主航道業務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課。

如果用一句話來總結，那就是：

人力資源部被拆分了。

　一、人無為而機制有為

管理學上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。

這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。

好像我們什麼都沒做，公司怎麼就前進了？這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲於奔命，就自動地勢不可當地向成功奔去。

當然這需要一個過程。 為什麼成功的外國公司的大老闆成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪？就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現的是好像不需要怎麼管，但事物都在前進，為什麼？這是一種文化氛圍在推動前進。

任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最後講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地最佳化，再不斷地流，再不斷地最佳化，迴圈不止，不斷昇華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標。

如何讓企業管理像“長江水”一般迴圈不止，不斷昇華?

這主要依靠機制設計，透過機制把各方利益凝聚在一起，然後在社會各界合力推動下，機制就會自動達成目標。

二、華為如何駕馭員工的人性

管理的最高境界是“無為而治”。華為告訴我們：

人的無為，必須建立在“機制有為”的基礎之上。而有效的機制設計，又必須建立在對人“自利”本性的把握上。

任正非曾講過三句關於人才的話：

（1）“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”

（2）“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”

（3）“什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”

可見，華為除了重視機制設計之外，更注重對員工人性的駕馭。

三、華為的激勵機制

華為抓住了人性的貪婪和進取，制定了TUP遞延獎金機制。

TUP（Time UnitPlan），譯為“獎勵期權計劃”，是現金獎勵的遞延分配，屬於中長期的一種激勵模式，相當於預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤）。

華為TUP主要適用於新入職員工：

第1年，往往是新入職員工的適應期，公司培養員工多，其貢獻還無法體現，員工在第1年沒有分紅權。

第2年，員工已適應華為的節奏，工作技能已熟練，開始有貢獻，員工在第2年有1/3分紅權。

第3年，員工的專業技能更加嫻熟，深入瞭解了企業文化，對公司的貢獻更多，可以取得2/3分紅。

注意：

員工是否有離職意願，2-3年往往是重要的時間節點。

員工入職1-2年屬於公司投入期，之後才逐步有產出，對企業有貢獻。這個時間點讓優秀員工離開，對公司來說無疑是巨大損失。於是，員工基於1-4年中逐年遞增的分紅收益，以及對第5年全額分紅加增值收益的期待，員工在2-3年不會輕易離職。所以，華為5年TUP比較好地解決了已工作2-3年員工的留人問題（短期留人問題）。

5年TUP計劃屆滿，激勵物件獲取的股份清零。

但是，對符合公司價值觀，真正屬於公司“奮鬥者”的員工，華為會配予可觀的虛擬股權，雖然沒有表決權，也不在工商登記，但分紅收益權不受影響。

如此，長期留人的問題就解決了。同時，不用擔心員工躺在股份上睡大覺。員工工作滿5年之後，不符合公司價值觀的員工會主動離開，或被動離開。

　四、薪酬管理

華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。

首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成。其次就是在考核中兌現A佔10%/B佔40%/C佔45%/D佔5%的基本比例。對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性。所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工考核結果是C。

一方面，得B、得C的員工（佔員工總數的85%左右）發現自己沒有很好地達到目標；另一方面，卻發現自己拿的錢還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老闆對我們太好了，我們乾的不咋地，公司還給這麼多的錢，慚愧啊！明年還得好好幹啊！

　五、績效考核

如何解決員工偷懶惰怠、拖拉疲沓，還有激勵邊際遞減的問題 ？

華為績效考核突出獎優罰劣，紀律嚴明，毫不含糊；其中績效考核得分“傑出”的，便不設上限地獎勵，優者更優；績效考核排名最後的5%，則要接受懲罰，甚至是直接淘汰出局。

任正非還有句非常經典的話：

在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多於他所貢獻的。

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六、企業自執行

華為的成功實際上就是對企業管理機制的重視以及對人性底層動機的深刻洞察。

華為在人力資源管理上有效的做法就是給錢、給權、給名，同時加強紀律制約；兩手抓，兩手都很硬。

當企業提出要拆掉人力資源部時，我們可以把它看作是一種變革的訊號，是一種重新塑造的開始。

21 世紀，管理學進入了大變革的時代，一切都在變，包括日新月異的研究物件、今非昔比的核心邏輯與改弦易轍的哲學指導思想。

企業只有適應變化，主動迎接變化，才有可能在未來的市場競爭中佔得先機。

而自執行機制，也將隨著管理學的變革，而迎來更為廣泛的發展！