運動裝備界的一股清流——迪卡儂

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迪卡儂這個牌子可能很多人都聽說過，但是我為什麼寫一篇文章來說說迪卡儂？因為迪卡儂和宜家、優衣庫一樣，都是我比較喜歡的品牌。迪卡儂沒有銷售，店裡的銷售也不揹負賣貨的壓力，甚至連廣告也沒有，可能有人說這跟營銷沒有什麼關係，但是商業社會，只要是有生意的地方就肯定有營銷，沒有銷售也是營銷策略。

下面我們拆解一下服裝界的一股清流——迪卡儂

說到迪卡儂，它跟Nike、Adidas、李寧這類的妖豔賤貨不同。它不僅品類多到嚇人，而且店面賊大，還不請代言，不打廣告。迪卡儂和優衣庫宜家一樣，都是題主非常喜歡的品牌，質量可靠，裡面的東西都驚人的便宜。（NIKE和ADIDAS這一類的產品其中品牌有很大的作用。）這個便宜是指價效比非常高，不會讓你感覺自己被收了智商稅，通常迪卡儂的價格很低，而且這個質量非常過得去。

可能很多人印象裡，會覺得迪卡儂是個土的掉渣的運動超市，實際上迪卡儂是實實在在的法國品牌。迪卡儂來自於法國，由米歇爾·雷勒克於1976年創立，第一家店開在法國里爾附近的小村莊恩洛斯。2003年迪卡儂進入中國，目前已遍佈全國46座城市178家商場。2021年，迪卡儂計劃在中國34省、超200城市開店500家，未來長期的願景是超2000家。

在擴張了之後，迪卡儂產品的質檢標準依舊是遵循著歐盟的標準來執行。（歐盟標準也是世界上最嚴格的標準之一，這給了人一種強大的安全感）就算是在迪卡儂的低價策略下，儘管你知道它不會好到Nike和Adidas那種級別去，但同時也清楚它再差也不會比路邊的服裝店差。

戰略分析

首先是中國的市場夠大、體育產業也是一個大市場，中國體育產業目前的總規模超過3萬億元。市場的夠大才會產生大公司，中國現在已經是迪卡儂的第二大市場。面對目前體育品牌市場80%的份額和大眾市場20%的份額，迪卡儂選擇了後者，在未來的十年，預期未來大眾體育市場成熟地發展到50%市場份額。

一個企業成立的時候，最重要的事兒就是確定企業戰略，制定自己的商業模式，這個戰略基本上都是以五年以上的時間來制定的。在全球運動市場的競爭中，迪卡儂在成立伊始就明確了市場定位：“迪卡儂選擇採取最佳價效比的戰略，在同一個商場內，為所有的運動愛好者，提供價格最低的運動產品。”迪卡儂並非所有產品都最低價，而是追求產品全品類區間的最高性價比為定價原則。

在運動市場中，高階市場有Nike和Adidas這樣的廠商，由於這些公司的先發優勢，迪卡儂就把自己的目光瞄準了大眾運動市場，與耐克這樣的大廠商開始了差異化的競爭，迪卡儂的戰略選擇就是：聚焦於運動這個市場，選擇差異化競爭戰略。

選擇最佳價效比的策略也符合對大眾市場的這個定位，在全球商業領域以價效比作為企業戰略而成功的企業不勝列舉，更不乏成功地進化為商業巨擎，領域內優勢不斷得到強化，例如：宜家、優衣庫、Inditex、小米…等。

大眾市場本就是最核心的消費主力，在大多數的廠商都瞄準著高階的運動市場，都盯著一流的運動員的時候，卻忘記了每個大眾也都熱愛運動，也都在嚮往著健康美好的生活，迪卡儂就為這一部分的人群提供了合適的運動裝備。

迪卡儂採用的價效比策略也屢見不鮮，很多公司的策略都會採用低價策略，同時，低價策略也往往是最能打動消費者神經的關鍵因素。這些策略大家都知道，問題的關鍵是在於把這一套完整的策略整合起來，清晰的傳達給消費者，注意清晰這個詞，在商業中最忌諱的就是主張不夠清晰，你面對的是什麼樣的消費者群體？能不能夠給他們帶來價值？才是公司發展的根本原因。

針對不同的細分市場要採用不同的策略，這點在Nike的身上體現的淋漓盡致。Nike的營銷的戰略是透過為頂尖的運動員提供體育裝備，從而覆蓋到大眾運動市場，所以耐克簽約了NBA80%的球星，很多明星每年光商業的代言費就數億美元，所以耐克也能賣出很高的價格。

價格是由品牌和技術做支撐，一般的產品也無力與耐克在高階市場中競爭，但這些明星代言的費用無疑都會轉嫁給消費者身上。也因為這樣的原因，Nike的產品也比較貴一些，這就給了其他的品牌很大的市場空間。

而迪卡儂幾乎不做廣告，其宣傳費用被嚴格控制在營業額的1%以內，口碑營銷和體驗營銷是其最主要的營銷方式，無他，所有的營銷手段都要緊緊的跟隨在營銷戰略的框架之下。

營銷策略

迪卡儂的營銷中最重要的兩點：一個是口碑式營銷，另一個是深度體驗式營銷。

口碑式營銷很好理解。就是用良好的產品的品質和高性價比來讓客戶的價值感知最大化，從而推薦給身邊的人，從認識的人口中聽到的資訊，往往比電視廣告更能打動說服你。口碑最理想的一個狀態就是：好的口碑能從你這裡傳給你七大姑八大姨、再一直傳向全人類，當然這個可能性很小。

所以迪卡儂還有一套深度體驗式的營銷策略。透過體驗來讓客戶產生喜愛的感覺從而產生購買。比如說去買車的時候的試駕，買食物的時候的試吃，也是帶有體驗經濟的色彩。（宜家為什麼容許有人在店裡睡覺、吃東西、就連逛完了宜家之後還有瑞典風格的餐廳？這也是客戶體驗，體驗好了要買傢俱的時候自然會想到宜家。）

如果去迪卡儂裡面逛一圈，你會驚訝的發現裡面有非常多的人在店裡休閒娛樂，在帳篷裡面睡覺、用跑步機、騎腳踏車、躺著玩手機、還有家長帶著小孩在裡面騎小車、踢球、玩滑板。

室內有乒乓球檯、腳踏車道、滑板車場地、甚至有時候會準備一個熱帶雨林的場景、讓顧客去試用防水的服裝、許多迪卡儂的商場還配有免費的室外籃球場和輪滑場地。

那麼這樣的模式好在哪裡呢？

一來，這能讓顧客更直觀的感受、接觸到產品本身；

二來，這類直接的接觸很容易激發你對某項運動的奇妙興趣；

再者，小孩子體驗完，還不得哭著鬧著要買嘛 ！

對於一個企業來說，終端是展示產品和服務的最好的平臺，而對終端的投資能給企業的營銷帶來直觀良好的反饋，迪卡儂口碑營銷中最重要的環節就是在商場內部。

迪卡儂體驗店內有30%的面積設定了約20多項運動體驗區，商場外還有一萬平方米的運動場用於體驗。體驗區最重要的作用，就是讓更多消費者有機會嘗試更多的運動種類，或許一個騎行愛好者，體驗過皮划艇之後，又多了一項新愛好。迪卡儂不是在引導人們購物，而是在引導你認識運動。迪卡儂裡面沒有銷售，只有服務人員，購物是在體驗運動之後自然而然產生的。在所有新顧客中，這種口口相傳的營銷模式所帶來的新顧客中佔50%以上。這些節省出來的廣告成本直接讓利給了消費者。

在激烈的市場競爭中，企業沒有廣告也是不行的。目前也能看到迪卡儂圍繞著新媒體做一些廣告，都是自媒體的形式。這種的廣告方式，顯然的是成本很低，做的影片宣傳請的運動員也不是目前特別大牌的一流運動員。前面也說了，迪卡儂講究的是最價效比，面對的是大眾市場，所以廣告策略不管是廣告投放還是代言人的選擇，也是緊緊的跟隨在企業的戰略之後執行的。

支撐體系。

迪卡儂涵蓋了不同級別的運動產品

確定高性價比為商業模式，營銷方式是口碑式營銷和體驗式營銷。接下來就是如何實現了，在一套戰略的背後一定有一套支援體系。當年沃爾瑪的老沃頓與公司的經理們出差，曾經八個人同住一間房，老沃頓平時開的是一輛二手車，坐飛機只坐經濟艙。他甚至告訴員工，每次開完會別忘了帶回個人的圓珠筆，以備再用。就是這麼一個摳門的人，在公司運貨的卡車需要提供運輸資訊的情況下，卻毫不手軟的發射自家的衛星，來管理卡車的運貨的速度也是因為有自己的衛星，所以消費者才能在沃爾瑪買到便宜低價的好東西。這些一系列的動作都是在支撐公司的核心優勢，慢慢的建立起公司的“護城河”

迪卡儂核心優勢之一就是圍繞體育用品為產品核心的全產業鏈經營，將商業資源整合得到最優的價格。從入門級到半專業的運動產品，迪卡儂都有自己的品牌，例如：Quechua戶外山地運動品牌、 b‘Twin腳踏車運動品牌、Kipsta團隊運動品牌、 Nabaiji游泳運動品牌等。

迪卡儂自主進行研發設計、持有所有運動商品所需的專利，抓住了創新和營銷的兩大板塊，將主營業務中最核心最有價值的部分握在了手中。這也意味著接下來需要付出的成本基本上只剩下價值鏈中產出不高且需要輕資產運營的部分。

生產，也是迪卡儂的優勢。按照工藝流程，迪卡儂將生產部分進行細緻分工。迪卡儂生產線遍佈全球40關國家，滿足51個銷售國和地區的需求，這絕不是偶然的成功。從1986年到現在，迪卡儂依靠強大的供應鏈管理能力，從法國崛起。法國可是有名的滑雪、登山、攀巖、越野跑、腳踏車等運動強國，從法國的脫穎而出，也是靠低價實實在在拼出來的。生產業務的把控，體現在不斷最佳化的生產工藝和流程，規模化生產帶來的收益效益，透過良性的迴圈不斷的降低生產成本。迪卡儂在中國有4個自有工廠（蘇州，武漢，南京，上海），12個生產基地（上海、蘇州、南京、臺灣、廣州、青島、深圳、廈門、天津、寧波、武漢和鄭州），中國生產可以滿足92%以上的零售量。

在採購方面，迪卡儂實行的是全球採購，對供應商實施雙層考核來確保產品質量：第一層考核是根據自身品牌設計標準進行考核，第二層考核是根據國家相關部門的標準進行考核，考核的內容包括企業的信譽，員工的素質，產品質量，產品生產週期，研發能力等。

員工：日常工作一般是全職人員，日常工作就是整理貨架、服務顧客、收貨、訂貨、想辦法搞活動來拉動銷售額等等。

迪卡儂深信，商品不是銷售人員賣出去的，而是整齊的貨架賣出去的。不管兼職還是全職都是要用最少的錢創造出最高的勞動價值，沒有大量的銷售人員也是降低成本，而且提高了客戶的體驗。

物流，歐洲30多個倉和中國4大自由物流中心（崑山、燕郊、東莞和武漢），物流面積超過167，000平米，超過1500名員工，今年十月計劃開瀋陽倉。全部由迪卡儂自營，為了做好中歐間物流、迪卡儂在2017年定製了一輛第一家由歐洲企業包車的專列。很多企業，物流都是外包的，許多企業都是由利豐打理物流的。自持的物流業務在經營中不斷縮短產品生產交付週期，降低成本的同時，保障迪卡儂可以擁有良好的現金流並提供給合作伙伴合理的帳期預期。

零售環節。迪卡儂的零售業務的開始，以重資產管理馳名，買地自建是迪卡儂最青睞的發展模式，即使在中國地價如此昂貴的今天，迪卡儂買地的比例也是超過10%的。長期持有的實體商場本是就是優勢的固定資產，從資產運營的角度不斷減少企業的投入

選址，迪卡儂的概念是將所有的運動產品彙聚一堂，所以迪卡儂坐擁超大面積的商場，通常分為4000、8000和12000平方米三種，平均每家商場涵蓋80項運動類別、35000個產品類別。迪卡儂有著嚴格的商店選址標準，迪卡儂在城市的選址也沒有選擇核心的商圈，基本上都是選址在交通便利的商圈或者有許多居民居住的市郊。以廣州為例，與天河城，萬凌匯，太古匯，北京路步行街等成熟的商圈相比，算是“十分偏遠”，這進一步降低了租賃成本。而且，每家店的選址都要嚴格依照標準，給顧客最便利的交通、店面的可視性一定要強（畢竟沒有廣告，但是logo一定要大）、免費的運動場、足夠大的免費停車場，讓顧客隨時感受運動的樂趣。

再一點就是，為了最大限度降低成本，迪卡儂的大部分產品是沒有外包裝的，鞋子清一色沒有鞋盒，將“簡儉”發揮到極致。許多人對這點表示難以忍受，但你只要回憶一下月餅就不難發現：包裝是什麼？都是錢吶！好看的包裝都是錢，最後還不是由消費者買單，不利於自然環境，也不利於錢包。（一盒月餅的成本我估計不會超過兩塊錢，但是賣出去的月餅都是十多塊錢一個，其中的利潤您細品）

這樣一盒月餅三四百

不僅如此，迪卡儂幾乎是從來不打廣告的。你看Nike等體育品牌就會請很多知名的體育明星代言，或者贊助贊助比賽打打廣告啊什麼的來提升品牌曝光度。而宣傳活動需要大量的費用，這些費用最終還是從消費者身上汲取。而迪卡儂不打廣告的行為，透過削減宣傳費用的手段，最終達到了降低售價的目的。營銷方式就是：口碑和體驗。

倉庫方面，門店裡面設有小倉庫，並沒有單獨的倉庫，幾乎所有的庫存品都放在銷售物架上，除了一些佔地面積比較大的健身器器材。產品都是從配送中心直接送往門店，這也為租賃倉庫剩下不少費用。

高度垂直的供應鏈和大量自有品牌的開發，保證了它可以將製造過程中的成本控制到最合理的範圍。也就是我在全球採購原材料之後，自己設計自己加工自己賣，真正做到“沒有中間商賺差價”。

但是迪卡儂也並非完美無缺，畢竟迪卡儂是做的最佳價效比總要犧牲一些東西，比如它的包裝、比如它的外形設計，又比如它在單一領域的專業質量。對顧客來說，迪卡儂不一定是最好的選擇，但是對於迪卡儂的目標客戶來說，迪卡儂確實是物超所值，畢竟買一雙99的鞋子能穿三年還不壞，還要啥腳踏車？

總體上而言，迪卡儂還是一家非常良心的品牌。如果你是一個運動小白，對裝備還不熟悉或者說不知道自己的興趣深度到哪裡、能玩多久，那麼迪卡儂作為一家品類齊全、價效比超值的體驗店，絕對是你購買運動裝備的不二之選。

企業之外：

在《2019胡潤全球富豪榜》中，迪卡儂身後的穆裡耶家族以1100億元人民幣的鉅額財富，位列榜單66位。發展逾百年，穆裡耶家族在公開場合下留下的照片與影像少之又少。穆裡耶家族所掌控的鉅額財富，與家族成員們低調樸實的生活，形成了鮮明對比。

但家族掌門人Gerard Mulliez說：“我在很長時間內都開著一輛二戰後製造的簡單的汽車，耗油低，速度上雖說想超過卡車是比較困難，但我已經習慣它了。後來買了新的賓士，我也沒有覺得更加幸福。所以說我們需要基本的財富來維持物質生活，但並不會因為很多錢而變得特別幸福，沒有必要把企業的錢拿出來過華而不實或者曇花一現的生活。

金錢不會帶來幸福，但幸福可能是財富的源泉。

正是這樣的價值觀，造就了這樣的品牌。

最後說一下我寫這篇文章的一個目的，為什麼很多公司的生存時間很短？比如說：都是做服裝的，很多服裝公司做的確實不太好。比如：李寧，早期的李寧的確是挺不錯，產品質量和店面都非常的不錯，那時候和安踏、匹克、以純也是國產裡面比較常見的品牌了。但是後來，各種問題一出就衰敗了，我也是沒搞懂裡面的原因。

看著李寧現在在紐約搞的中國李寧時裝週，也還是很失望。沒有圍繞自己的戰略進行一系列的動作，不認真的在產品和品控上面下功夫，搞了一兩季花裡胡哨的時尚週，除了花了錢，又有什麼用？而且那種時尚只是設計師認為的時尚而已，然而還是並沒有切中運動的精髓，我現在仍然不看好李寧真的能再次輝煌。

產品是營銷的第一要素，一個公司在銷售團隊上花費的費用也是不小的，很多公司都把大量的現金投入到銷售領域，利用銷售人員的溝通能力和人際關係去做業務，這樣的服務真的給客戶帶來了好處嗎？就算產品真的銷售出去了，真的讓客戶感覺舒心嗎？這樣就導致了外界對整個行業的不信任。

再想想我上面說的三個品牌：宜家、優衣庫、迪卡儂這三個品牌有什麼相似之處？

一：三家都可以隨便體驗，體驗的方式大大的增加了銷售量，一般的商店進去之後就有銷售人員緊緊跟隨，利用銷售的話術不斷的進行試探，效果一定好嗎？

二：產品質量都非常的不錯，消費者能夠放心購買，買不了吃虧，買不了上當，產品都有良好的售後服務。

三：沒有銷售，不同於大多數商家的強行推銷和眾多的消費陷阱，簡單的銷售方式卻有著非常好的盈利狀況。

四：都是直營，對自己的品牌十分重視，前幾年的網際網路的發展對他們有衝擊，但是衝擊很小。

現在的雙十一，大家看資料可以發現，排在各個排行榜靠前的還是那幾個大品牌。現在的商業生態也已經發生了變化，在早期的電商紅利過後，產品品牌本身和積累的口碑發揮出了更大的作用。

在現在的網際網路時代，品質和相應的價格已經成為了一杆標尺，要想再輕易的忽悠使用者也不不是那麼容易了，網際網路的擴大效應會讓強者恆強。在三年前，網際網路經濟還是一個熱詞，所有的公司都想要去搞網際網路，覺得沒有網際網路不行，很多公司都沒有戰略定力。

對於迪卡儂來講，它在網上的銷售額遠遠不如線下，在沒有實體店的城市銷量根本比不上有實體店的城市。說到底，網際網路只是一個工具，加快效率的工具，和企業的戰略沒有太大的關係。我並不是說網際網路不重要，畢竟在環境中出現了一個“十倍速”變化的因素想要不注意也不可能的，只是需要結合自己公司的產品為客戶創造價值。

別說了，趕緊再去逛逛迪卡儂。