小米的創新及其原理（1）

小米科技的創新背後都有重要的管理理論基礎，生態鏈源自產業叢集，MIUI作業系統是相對競爭優勢和基於價值鏈分析的BUILD OR BUY決策理論，使用者參與研發和營銷的實踐則是受到4P理論衍生而來的第5P（PEOPLE）。我們這一篇先看生態鏈。

一、生態鏈的構成

小米生態鏈是一種傳統商業智慧在網際網路時代的新發展，手機只是一個媒介，透過手機連線到更為廣闊的消費品世界。就像雷總說的，小米要做“科技界的無印良品”，科技界是定語，核心是無印良品，也就是說，透過手機進入到零售業。

小米生態鏈是以手機為核心，向“手機周邊——智慧家居——新潮消費品——網際網路服務”四個領域延展，如下圖：

2013 年底，小米看到了物聯網和智慧硬體的趨勢，開始提前佈局物聯網業務，把手機成功的經驗複製到物聯網領域，值得一提的是，這種擴充套件更多的是透過投資、收購股權、形成戰略聯盟的方式。這一點非常像思科當年的快速擴充套件，利用資本的槓桿，迅速切入相關領域。思科早期的著名CEO“網際網路先生”錢伯斯（John Chambers）是商務精英，沒有對技術的過多迷戀，相反，他認為，與其自己投入大量資金和精力去研發網際網路世界的多樣產品， 不如併購已經有成型產品及相應技術的公司，快速切入市場，形成銷售額和利潤。事實證明，他的方針在當時的市場環境下是正確的。

相對於思科，小米的併購是青出於藍，不僅能在高科技行業內併購，而且擴充套件到常規產業，把普普通通的電視機都帶到了1000萬出貨量，實實在在的實現了40年前一位智者的期待：“先富起來的人帶動更多的人，實現共同富裕”。

二、物聯網戰略：向縱深發展

網際網路的發展可分為三個階段：傳統網際網路、移動網際網路和物聯網（IoT）。在傳統網際網路階段，BAT 透過搶佔使用者數佔領國內行業制高點，且優勢一路延伸至移動網際網路領域。三家企業透過內生和外延方式壟斷了國內市場，覆蓋了網際網路的多數細分領域，成為當時我國網際網路產業的領袖企業。

在新的時點，小米找到了自己獨特的發展模式。按照他們自己總結的詞彙來說，就是透過“參股+孵化”模式，構建“竹林式”生態鏈。隨著科技的進步，企業的平均壽命逐漸縮短，單一企業很難獨自存活，相比之下生態鍊形態可以使企業得到更長遠的發展。小米透過借鑑竹林生長模式提出了“竹林理論”，依靠“竹林理論”打造生態鏈。生態鏈內部公司如竹林中的竹子，竹子間透過竹林的根部相互連線並獲取給養，竹林內部實現不斷新陳代謝，在一些竹子老去的同時很多新生的竹筍破土而出，從而保障了竹林的四季常青。

在生態鏈相關產品的選取中，小米從自身最熟悉的手機領域出發，首先依靠自身過億的手機使用者紅利拓展手機周邊產品，包括移動電源、耳機、小音箱等，然後佈局智慧硬體領域，包括空氣清淨機、淨水器、電飯煲等白色家電和平衡車等智慧玩具，最後擴充套件到消費品，包括毛巾、牙刷、行李箱等。生活耗材領域的佈局可以增加忠實使用者的黏性、對沖科技行業的波動，有利於公司的穩健發展。

在網際網路版塊，小米進行了大量的佈局，開發了基於Android 的MIUI 系統，完善了以應用商店、遊戲中心、多看閱讀、主題、雲服務、影業等為代表的移動網際網路服務生態體系。其中，MIUI 作業系統是小米生態的核心，是實現硬體與移動網際網路連線的橋樑。

三、渠道更新

線上線下全渠道佈局，定位自帶供貨的“精品商店”。在新“鐵人三項”中，全新出現的新零售包含了小米商城、小米之家、全網電商和米家有品四項，整合了小米線上線下的所有渠道資源，包括原歸類於網際網路部分的小米網電商渠道。

小結：生態鏈給小米帶來了活力與效益。

財務報告顯示，小米的盈利80%來自於手機之外，其中主要是生態鏈中的硬體和網際網路服務。“小米不靠手機賺錢”背後是一個富有盈利能力的生態鏈。

共享經濟專家、《認知盈餘》《權威演算法》《人人時代》作者、“網際網路先知”克萊·舍基（Clay Shirky）認為：

小米是一種象徵，它意味著中國從模式輸入到模式輸出的大逆轉。

生態鏈就是一個創舉，它超越了美國網際網路“併購狂魔”思科，把業務延展到IT之外，帶動了傳統行業的發展，利人惠已，是中國商業文明在高科技時代的新詮釋。

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