不要把員工當成工具，而是要有最起碼的尊重

經常會看到畫餅這個詞，其實就是在說老闆經常會洗腦，讓員工無條件服從，奉獻自己的大把時光，為老闆創造更多的價值。

國內的老闆還有個特點就是，要求員工要把企業當家，要無條件服從，要忠心。但事實上常常事與願違，老闆覺得對員工很好啦，員工卻覺得自己委屈了。

其實，正常的關係應該是，大家彼此保持好職業關係，不要用道德來綁架。老闆根據員工的能力和貢獻進行獎勵，員工根據老闆的報酬，做出應有的貢獻，剩下來就是彼此過好自己的生活即可。如果想要繫結，很簡單，股權釋放即可。

因此，從管理者角度看，員工管理，用人方面，建議不要一廂情願，還是要遵從一定的人性本身。要把人當人看，而不是工具。

確認職位設計是否合理

職位不是由自然或者上帝創造的，而是由非常容易犯錯誤的人設計的。

幾乎毫無例外，職位最初是為了某個特殊人物設計的，是按照他獨有的特點量身定製的，需要任職者具備某些罕見的性情，但問題在於人們雖然可以學習截然不同的知識，掌握千差萬別的技能，卻很難改變自己的性情，於是這樣一個需要多種不同性情的職位就成了一個“無人勝任”的職位，一個坑人的職位。

有效管理者首先要做的，就是確認職位設計合理。組織面臨的考驗不在於找到天才，而是要有能力讓平凡人做出不平凡的績效。

2.讓每一個職位都富有挑戰性

用人所長的第二個法則是讓每一個職位都富有挑戰，而且職責範圍足夠大。

大型組織大多不這麼做，傾向於把職位劃小—只有員工是專為在特定時點取得特定績效而設計和加工的，這樣做才是合理的。

實際上我們只能按照員工本來的樣子用人，而且除了最簡單的職位之外，職位的要求總會發生變化，並且經常是突然變化，這時“完美之選”也就變得不再適合。只有一開始就把職位設計得富有挑戰，職責範圍也足夠大，才能讓任職者能夠在情況發生變化之後適應新的要求。

管理者都在抱怨，很多激情似火的年輕人很快變成了燃盡的廢柴，其實這些

管理者自己才是罪魁禍首

，因為正是他們把年輕人的職位設計得過於狹窄，澆滅了年輕人心中的熱火。

3. 關注每一個人的長處

有效管理者明白必須從思考人有什麼長處入手，而不是從思考職位有什麼要求入手。

這意味著這種思考很早就要開始，而不是臨到要做填補職位空缺的決策時才去思考並受到這個決策的干擾。

太多的管理者聲稱，自己每年對每個下屬至少做一次考評，但自己從來沒有得到過上級的考評。太多的考評表格躺在檔案夾裡，真正到了做任用決策的時候卻無人問津，形同廢紙。特別是，本來指望上級能夠坐下來，跟下級好好談一談考評發現的情況，但實際上沒有談話，幾無例外。

考評及指導思想還過於關注“潛能”，但經驗豐富的人明白，我們無法在一個人做事之前或者針對他完全沒有做過的事去評估他的潛能。

我們能衡量的，只有績效。我們應該衡量的，也只有績效。

這是把職位設計得大且富有挑戰的另一個原因，也是必須思考清楚人要對所在組織的成果和績效做出什麼貢獻的原因。這是因為，只有對照具體的績效目標，才能去衡量一個人的績效。

4. 要想用人所長，就要容人所短

有效管理者在選人時思考的是：

“這個人在某一個重要領域有長處嗎？這個長處跟他要完成的任務相關嗎？如果他在這個領域做得很出色，能產生重大成果嗎？”

如果答案是肯定的，那就做出決策，任用此人。

有效管理者能力必須用到具體任務中去才能產生績效。

他們從不泛泛地談“能人”，談的總是某個人就某項任務而言是不是“能幹”。他們總是針對一項任務去尋找所需要的長處，以卓越為目標做出任用決策。

發現每一個下級的長處並透過它取得最大成效，不僅是管理者對組織負有的責任，更是對下級應盡的義務。組織必須設法讓個體發揮長處，並且突破侷限和短處，取得成就。