採購過程中，剩餘庫存如何處理？

一般從表面上來看，剩餘庫存是因為過量採購、設計變更、客戶訂單變更、生產計劃變更、質量問題等二引起的。而從實質上看，它源於兩個基本面的問題，那就是採購前置期和不確定性。

設想一個完美的世界，你想採購什麼就能馬上得到，即採購前置期為零。於是，什麼時候用，什麼時候採購，就像到水龍頭上接水：誰家的水過剩過？庫存不存在，自然就沒有過剩的問題。不管是設計變更、客戶變化，還是生產計劃變更，剩餘庫存就不是個問題。

那麼，解決方法之一就是縮短採購前置期。公式很簡單：庫存=平均用量x採購前置期。具體方法很多。例如豐田生產系統透過相對富裕的產能規劃來縮短前置期。流水線設計地好，半成品的中間停留時間很短，過程庫存就很少。再就是與供應商想辦法，看3周的生產週期能否縮短為2周。一些大公司在著手庫存問題時大都從採購前置期著手。例如一個高科技生產企業，幾年來一直推行六週政策，即任何零部件的採購前置期不高於六週。在一個採購前置期動輒上十週的行業，這一措施大幅度降低庫存。相應地，庫存週轉率也大幅升高。

上面的庫存計算公式太簡單，少掉了安全庫存部分。安全庫存就是為對付不確定因素而定。例如每天平均需求量為10，但有可能是13，也有可能15。備料時就得多備。在同樣的服務水平下，變動因素高則安全庫存高。其關係不是簡單的線性，而是以類似幾何數級的方式增長。這些變化因素包括供貨不穩定、質量問題、需求變化、設計變更、清點誤差等。關注微信公眾號每天學點知識專欄免費領取採購資料和年終總結有些變動難以控制，例如原材料，一般的公司沒法控制供給與需求。但是，更多的變動是人為的。例如客戶擔心供應商供貨不足，於是下大訂單；營銷部擔心分不到足夠的產能，故意飆升預測；客戶服務人員擔心服務水平跟不上，於是囤積過多的貨物。

從經濟學的角度看，可控制的不確定性大都是由於資訊不對稱造成的。例如客戶知道的供應商不知道，銷售部門知道的生產部門不知道。所以，資訊共享便成為解決方案中最有效的一個。例如沃爾瑪直接讓供貨商接觸顧客採購資訊，讓供貨商在沃爾瑪的貨架上管理自己的貨品，就是防止資訊在傳遞過程中失真。採購方與供應商一起預測、規劃和補貨就是拿資訊換庫存。資訊換庫存的背後是互信，互信背後是長期合作關係。所以，在一個要麼我吃了你，要麼你吃了我的短視的商業環境，很難實現資訊換庫存。

進一步深究，採購前置期反映了供應鏈成員的生產、運營能力，體現了各方在產品開發、設計、生產規劃、和執行上的水平。為什麼涉及到開發與設計呢？因為產品的生產週期大多是由開發設計階段決定。例如一個部件，最初設計得很笨重，80多磅重，得兩個工人抬著，生產週期在八週左右。改進設計後，部件輕巧多了，只有二三十磅，一個人就能對付，六週就可以得到產品。需要採購資料和年終總結的可以加微信caigoustudy為什麼涉及規劃和執行呢？規劃不科學，例如不瞭解產能瓶頸，沒法有效規劃產能瓶頸，工序搭接不合理，工序時間計算不準確，材料列表不準確，材料庫存數量不準，就影響到規劃的準確性。而執行不力，如果沒法按照計劃的來，那規劃就得考慮更多的富裕時間，採購前置期就是這樣從實際生產週期的幾天變為幾周，因為絕大多數時間是等待。這也是為什麼只要你催貨，你總會得到一個更好的交貨期。更深一步講，採購前置期也沒幾個人真正弄得懂，因為涉及的東西太多，或者因為沒幾個人感興趣。其實用更復雜的模擬方法確定採購前置期也好不到那裡去：變數太多，模型太複雜，確定的前置期本身也是一個變數，例如在30到40天內生產出產品的機率是95%。這是個什麼答案？你沒法拿這個答覆客戶啊。

所以，歸根結底，採購前置期的本質也是不確定性，是供應商方面的不確定性。加上採購方的不確定性和客戶方的不確定性，這庫存就是和不確定性打交道。剩餘庫存就是在與不確定性的鬥爭中敗下陣來的產物。而庫存水平也是一個公司是否正常運營的溫度計，甚至是整個經濟的溫度計。

表面發燒，其實是得了炎症，或者更復雜的病症。管理者的任務就是透過表面看實質。腳痛醫腳，頭痛醫頭解決不了問題，也造就不了合格的管理者。當然，話說回來，這世上能解決庫存問題的人也太少了，因為問題太複雜，實在太複雜，牽一髮而動全身，寫幾本書也寫不完。