如何進行工程專案結構分析，分析結果對工程專案管理有什麼作用？
希望可以幫助題主，工程專案結構分析以及作用如下，並附專案管理合集資料，需要的同學可以留言！
1、工程總承包專案組織結構型別的選擇
我們知道組織設計通常有三種類型，即矩陣型、職能型和專案型，這三種類型的組織設計各有側重：
職能型側重於權責清晰，統一指揮；
專案型能夠集中權力，快速響應；
矩陣型則在職能型和矩陣型之間取得了一個平衡。
那麼在實際應用中，針對工程總承包專案通常採用的組織形式為矩陣組織，常見的矩陣組織分為：強矩陣、弱矩陣、平衡型矩陣。
三種矩陣式的組織形式如下圖所示：
矩陣式的組織形式相對於其他兩種組織形式的優點：
一是對客戶需求的反映速度快，具有靈活性;
二是專案是問題的核心，能夠從各職能部門抽調人員和專家;
三是有助於分權，做好客戶服務，降低了執行成本;
四是有利於市場因素綜合分析併合理配置資源。
但是在帶來這些好處的同時又會產生諸如專案經理和職能部門經理之間的矛盾，以及員工雙重隸屬和職權分割等問題。
很多設計院的工程總承包專案通常採用平衡型矩陣，採購、財務、合同管理通常公司採購部、財務部、市場營銷部主導；其他工作由專案經理主導。
2、工程總承包專案職責劃分
2.1 總包專案公司層面的組織結構
我們以XX設計公司各部門舉例，該公司組織結構圖如圖所示：
該公司承接了一個幾十億的大型工程總承包專案，該專案是G省重點工程，同時也是關乎L市市民的民生工程，屬於線性工程，專業技術面廣、介面多，工程區影響面大，地質條件複雜，工期較緊。
為了在專案實施期間合理調配資源、充分保障專案的進度、質量、安全、費用等各項管理目標的實現。為此XX設計公司對於該專案組織結構採取矩陣模式，為專案經理負責制。
這種矩陣模式的具體表現為：
1)總包專案部成員接受專案經理的任務安排，同時接受職能部門、業務單位的業務指導。
2）職能部門、業務單位根據專案需要配置合格的人員，並對本專業人員的工作質量進行監督檢查。
3）職能部門、業務單位在業務層面，為公司複雜大型專案提供技術支援。
4）總包專案部成員的人事關係、工資關係、業務培訓，均歸原所屬職能部門、業務單位管理。
總包專案部成員專案期間的考核採取專案經理和職能部門、業務單位考核相結合方式。
2.2 專案部的組織結構設計
專案部管理人員來自於各職能部門，具體來源如圖所示：
最終形成的專案部的組織結構如下：
這時專案的組織結構基本已經成型，這種專案組織形式也是較為常見的強矩陣模式下的總包專案組織，其通用的關鍵職位有：專案經理、專案副經理、設計經理、施工經理、商務經理、控制經理以及安全經理。
專案經理是EPC工程專案合同中的授權代表，代表總承包商在專案實施過程中承擔合同專案中所規定的總承包商的權利和義務。
設計經理根據合同確定設計工作範圍，明確設計分工。受專案經理的委託，直接與業主、專利商、供應商洽談和處理設計問題或技術問題；落實執行與利益相關方協調程式中與設計相關的工作。
採購經理負責編制採購計劃和採購進度計劃；審查設計組提供的裝置、材料清單和請購檔案；負責組織編制採購詢價檔案的商務部分，並與設計組提供的技術要求組成完整的詢價檔案。
施工經理在專案經理的領導下，負責專案的施工管理，全面監控施工進度，施工質量和施工費用以及施工安全，做好現場施工的協調、監督和管理工作。對施工安裝進度、質量和費用進行有效的管理與控制，實現專案施工目標指標，保障專案管理總體責任目標的實現。
質量經理負責在專案中正確貫徹公司技術質量管理體系檔案；根據專案計劃要求，編制專案質量計劃；檢查專案質量計劃實施情況。
HSE經理負責在專案中正確貫徹公司環境、職業健康和安全管理體系檔案；編制專案環境、職業健康和安全管理計劃，並監督實施。
計劃合同控制經理協助專案經理進行專案的進度、費用、材料和合同的綜合管理和控制，並協調管理計劃工程師、費用估算工程師、費用控制工程師和合同工程師的工作。
3、工程總承包專案部團隊人員配置
完成組織結構設計後，需要為崗位配備人員，專案崗位職數根據專案等級進行限額配置，總體原則為：
大專案可一崗多人、小專案可一人多崗，同一專案內鼓勵向下兼任。
如Y設計院的專案中各崗位人員的來源如圖所示：
總院領導及生產部門主要領導擔任專案經理時，可設專案執行經理。專案執行經理在專案經理的領導下負責專案管理的具體事務。
長駐現場人員主要為：施工經理、施工技術工程師、設計代表等。專案各階段現場設計代表設定需要滿足專案實施的要求同時要兼顧效率。
總的來說，每一個專案的實施都是一個跨部門的“專案”，如果組織的諸多部門各自為政，不能夠統一協調起來，組織將很難實現組織的整體目標，也會影響組織績效的提升。
專案管理方法的實質就是打破傳統直線職能型結構的侷限，透過最大限度地協調組織與專案的關係，打通各職能部門的聯絡，有利於合理的組織設計和人員配備，實現組織資源使用效率的最大化。
