一件羽絨服賣到上萬，越賣越貴的波司登，到底誰在買單

2021年4月9日，波司登2020/2021的財報預告中顯示，預計2021年

波司登

的年收入同比增長10％至15％，淨利潤的同比增速可以達到40％左右。

然而，在2018年之前的七年間，從2011年開始，波司登的淨利潤就一路斷崖式下滑，從2011年到2014年，波司登的淨利潤從14。51億元跌到了1。38億元，營業收入也從2012年的93。25億元下滑到了2015年的57。87億元，同時，波司登的股價也一度跌至不足1

港元

。

從2011年到2017年，是波司登的至暗七年，2013年，波司登的門店數量還有13000家，但由於營收降低，銷量減少，到了2017年，波司登僅剩4292家門店。

事實上，在波司登面臨著門店數量銳減、營收下滑的危機時，國內其它老牌服裝企業的日子也並不好過。一方面，由於電商渠道的崛起，各種淘品牌層出不窮，另一方面，以優衣庫為代表的快時尚品牌們正處於

黃金時代

。供給端的快速變化驅動了消費者需求的轉變，老品牌們卻尚未適應變換過快的需求，就此步入寒冬。

但是2018年開始，波司登就逐步轉型，以更加高階的產品形象出現在消費者面前，銷量也穩步上升，新財報上的數字似乎提醒人們不必再唱衰波司登，只不過同時，像

美特斯邦威

等曾經風靡一時的本土品牌似乎也很難再有崛起的跡象。那麼，筆者不禁產生了疑問，為什麼重新崛起的，偏偏是波司登？和其它品牌相比，波司登到底贏在哪裡？消費者為波司登的“貴”買單，到底還能持續多久。

一、越貴反而賣的越好？

在國內，有一個消費者公認的事實“高價即高階”。

加拿大鵝是高價位領域內的典型選手，也是高階羽絨服的代名詞。

事實上，誕生於1957年的加拿大鵝，最初的定位是售賣雨衣、羊毛馬甲以及雪地服的平民廠家。加拿大鵝自身的定位也不在於“高階”，而在於“專業”。彼時，加拿大鵝的年銷售收入僅有百萬美元。2001年，加拿大鵝開始改革，從設計上變得更加簡約，並且積極參加訂貨會，贊助電影等文化產業，同時限制產能，競爭策略也改成了高價的差異化策略。將品牌調性從平民轉向高檔。

這些策略的直接結果就是：從2001年到2019年，加拿大鵝的營業收入從300萬美元飛躍到了8。31億加元，遠遠超越了

通貨膨脹

的速度。根據財報說資料，截至2021年5月20日，加拿大鵝的市值已經達到了42。44億美元，成為了國際性的服裝品牌。

加拿大鵝在國內市場的表現更是亮眼，2017年以後，中國服裝市場整體呈現疲軟趨勢，根據國家統計局資料，2019年1月至2019年10月，國內服裝市場的零售總額同比增長了2。8％，以5。6個百分點低於2018年，而加拿大鵝逆勢增長，從2018年到2019年，加拿大鵝在國內開設的直營店數量達到了5家，佔據了全球總數的四分之一。國內市場對加拿大鵝的熱情遠遠大於對國內其它羽絨服品牌的熱情。據上海某一加拿大鵝直營店店員透露，加拿大鵝賣的最好的一款羽絨服的售價高達9100人民幣。

有加拿大鵝的表率在前，波司登很快開始摸著加拿大鵝過河，2018年，波司登透過走上秀場增強消費者對於波司登高階品牌的認同感，同時透過提價來抬升產品的高階定位。這一策略之下，波司登迅速騰飛， 2018年，波司登的營業收入直接跨入百億關卡，毛利率也在逐年上升，到了2020年，波司登的毛利率已經達到了55。032％，甚至於可以和一些網際網路公司相媲美。

資料來源：財報說

值得注意的是，高價的羽絨服並不能和高品質完全畫上等號。當波司登以高利潤賺的盆滿缽滿之時，波司登的成本來源的一大部分並不是羽絨服的研發設計以及產品面料，而是

營銷費用

。

對此，業內人士認為。極大部分服裝品牌的價格構成體系並不合理，營銷費用和渠道費用佔據了絕大部分成本，但是真正利於消費者的材料成本和研發費用卻少之又少，即便是羽絨服這種偏功能性的產品，企業重視它的時尚性也高於功能性。消費者為之買單，買的並非是羽絨服的保暖功能，而是品牌溢價。

二、為什麼成功的偏偏是波司登

波司登的重生看似給國內其他服裝品牌一個提示：透過產品營銷佔據消費者心智再以提高價格打出高階化，品牌就能夠藉此新生。但是縱觀國內的服裝品牌，除去波司登，極少有服裝品牌能夠從沉寂中重生。

最大的原因在於波司登花費四十餘年建立起來的品牌認知優勢。

和國內其他的服裝品牌相比，波司登是當之無愧的國內第一羽絨服品牌。資料顯示，2015年，波司登佔據了國內28。95％羽絨服市場的份額，排名第一，排名第二的

雪中飛

則在羽絨服市場中佔據了10。82％的份額，也屬於波司登的旗下。事實上，諮詢機構君智曾經給波司登做過一個市場調研，在消費者對品牌形象的認知裡，波司登就等於羽絨服。這是波司登在進行多元化的戰略，拓展四季服裝時的桎梏，也是波司登重回羽絨服市場頂峰的優勢。至少單從羽絨服這個角度來看，波司登已經做到了品牌認知超越行業本身。

值得注意的是，早在2009年，波司登就已經開展了它的四季化服飾戰略，從涉足男裝品牌到收購女裝品牌，推出童裝業務，波司登曾對品牌自身的四季化戰略充滿了遐想。同時，單賣羽絨服也存在著非常多的問題。最首要的問題就是店鋪的租金問題。

和進行四季化服裝經營的服飾品牌不同的是，羽絨服在很大程度上受到季節的影響，僅僅作為冬季消費品存在，很少有消費者會在春、夏、秋這三季之中進行羽絨服的購買行為。但是店鋪卻不是企業想租就租，想退租就退租的，尤其是高階商場裡較好的鋪面，往往是供不應求，如何解決季節性週期問題是波司登需要面臨的最主要問題。

此外，暖冬和寒冬也會影響消費者購買羽絨服的積極性，儘管各家羽絨服都在往時尚領域轉型，但是大部分的羽絨服在消費者心中的印象依舊停留在土氣和笨重上，羽絨服的最大功效則是保暖。那麼，在氣溫不夠低的情況下，消費者很難將服裝選擇的目光停留在羽絨服身上。

不過，即便將羽絨服作為主要業務會帶來更多的不確定性，波司登也義無反顧地砍掉了佔據了波司登總營收約10％的四季化業務，這不得不讓我們佩服波司登的魄力，這份魄力，也是絕大部分的服裝品牌望塵莫及的。

此外，相比其他季節的服裝，羽絨服定價偏高也更容易被消費者接受。由於羽絨服是冬季的服裝，一年之中需要穿羽絨服的季節只有2個月左右，再加上羽絨服保暖防寒的特性，在絕大部分消費者眼中，羽絨服屬於“

高檔耐用品

”，即買一件羽絨服可以使用很久，而為使用時長付出高溢價，消費者對此則感到心甘情願。

這也是為什麼其它服裝品牌無法透過提高價位打高階化的原因。單拿T恤舉例，除非品牌自身足夠高階，否則消費者很難為此買單。

三、智商稅，何時停止？

無論羽絨服是不是一件高檔耐用品，消費者為波司登的高溢價買單已經是一個不爭的事實。那麼，這種為高溢價付費的行為，何時才能夠停止？

對此，業內人士認為，即便全球

經濟下行

是必然趨勢，但是消費升級卻不會停止。有能力為品牌溢價買單的“中產”們依舊會為波司登良好的產品營銷進行付費，捨不得買9100的加拿大鵝，三四千的波司登卻可以考慮。

而依賴著高階定位、高價提檔打法的波司登，這兩年來也已經坐穩了行業內老大的位置，同時也在享受著高溢價帶來的高毛利率和不斷增長的營業收入。但是，高利潤帶來的收入，很難不引來行業內的潛在競爭者，尤其是在電商等新渠道發達的今天，一個新品牌的崛起並不難。

當潛在競爭者進入市場，毫無疑問會成為波司登的替代者，此時，

價格戰

是不可避免的，尤其是羽絨服行業，更逃不了淡季款打折促銷，爆款做品牌宣傳的魔咒。雖然羽絨服不像食品飲料一樣容易過期，但是消費者的時尚感和審美總是在一個不斷變化的過程之中。品牌方思考的最多的，還是在於如何將衣服賣出去。

同時，即便是作為高階羽絨服品牌，波司登也始終成為不了奢侈品，更沒有將倉庫燒光也不降價出售的可能，那麼，一旦陷入價格戰的泥潭，波司登很難再拔出來。

不過好在，即便波司登再努力轉型做高階，也從未徹底砍掉低端產品線，這可能是波司登在面對未來可能的競爭時，最大的優勢。

距離百年品牌，千億夢想，波司登仍需努力。