OKR不是一種工具而是一種思想

一段關於OKR的對話

Peter：“OKR引入中國大約有5年，剛進入中國時OKR十分高調，網際網路上每一篇關於OKR的文章都在強調績效考核是如何扼殺創新的，呼籲公司老闆要讓讓員工自我管理才可以極大地激發動能與創造力，最後每篇關於OKR的文章都不忘要踩踩KPI，似乎企業面臨的很多績效管理困境的原因是KPI造成的，KPI是績效管理效果不佳的罪魁禍首 成了有原罪的東西，甚至KPI還是“工業時代落伍的管理工具”要被扔進垃圾桶的落伍的東西。

甚至一時間關於華為、阿里、騰訊放棄KPI實施OKR的傳言四起。那些處於創業成長期的網際網路公司都紛紛要實施OKR，似乎他們認為實施了OKR後公司就能和Google一樣再度打造華爾街市值神話……然而當理想照進現實時候的結果似乎並不能讓人滿意：佐佳諮詢2019年針對中國網際網路公司實施OKR電話調查結果表明，從OKR實施受益的企業只佔了20%都不到。

華為公司、阿里、騰訊等公司並沒有放棄KPI，相反那些實施了OKR的公司幾乎和當年引入KPI的公司一樣，OKR給操盤手們帶來了無窮煩惱，於是乎五花八門、讓人啼笑皆非的“中國式OKR”開始出現，有的將團隊勞動競賽稱之為OKR，有的甚至直接用OKR做績效考核和員工每月鈔票掛鉤，美其名曰“短週期執行”……OKR中國之旅的四年後今天，我們不得不去問“OKR已死？”

陳鐳：不奇怪，其一是企業自己摸索前行，會掉到許多坑裡，如用於考核、沒有激勵等。其二請了內訓，就以為懂了，於是讓hr開始在公司內部推行，但hr無能力拍磚，就導致OKR 制訂與日常工作一樣，太水了。這二點佔目前推行OKR 的企業80%以上。

陳鐳：諮詢是把OKR 可以落地的關鍵，但又與傳統的諮詢方式不同，傳統的是以顧問為主寫檔案定指標再研討，這樣也會走不下去，因為目標只有自己設定才能真正做到內化，別人設定的可挑戰目標，他是不會認的，也就不會接受了。

以上是我與業內一位知名老師的對話，確實目前已實行OKR的企業，約有80%以上都會存在一些問題。

最近有一家成都公司的HR電話向我請教，從2017年就開始做OKR的企業HR電話，他們家專門設立了“OKR辦公室”而且是全職的，不是從各部門抽調的，也將OKR與績效分開了，但還是存在“OKR的執行沒有激發出大家的活力、沒有有效的進行OKR激勵、沒有真正評選出OKR先進、現在有點進入到疲憊期的感覺”。

為什麼有這麼高的比例的公司在實踐OKR時，都會覺得不順暢？有個核心問題，可能大家在OKR實踐中，並沒有深刻發展和理解，那就是OKR是反“人性”的！人性是什麼？

人性就是人類的本性----“追求快樂，逃避痛苦”

，大多數人不願意設定也不想為自己設定有野心有挑戰的目標，覺得很累，也很難堅持。現實生活中，有太多這樣的例子，如戒菸、減肥、體育鍛煉之類不能堅持下去，而半途而廢，最終一事無成。這些都是人性的惰性，所造成的結果。

OKR是要求設定有野心有挑戰的目標，即使是996的工作時間，五個目標最終實現的機率只有60%——70%，由此來證明，目標設定的可挑戰性。所以這不是一個工具的應用就能夠實現的，工具是告訴人們，按歸工具介紹的方法和步驟，如：SWOT\ECIRM\五力模型\波士頓矩陣\等等，基本上看下說明，收集到相關資料，是可以做個一個基本材料的。而OKR是要設定一個有野心有挑戰的目標，應用3+2的模式，從頂層開始，透過上級的KR是下級的O的方式，層層分解公司層面的目標，並補充二個自己的O，

形成上下共識，橫向看齊，縱向對焦，

成為一個全面的OKR體系。

整個的難點是層層設定可挑戰性目標。

傳統的管理諮詢，是訪談、方案設計、雙方研討、方案確定、交付實施。方案設計是由諮詢專案組牽頭起草，交付客戶討論，幾經修改後定稿。OKR的落地諮詢，在方案設計階段，不能走傳統諮詢模式，因為一個核心的問題“設定有挑戰的目標”，只能由自己提出，因為從心理學上說，只有自己認同的，才能真正做到，

從接受—認同—固化—內化，這是一個心理成長的過程

。別人說你應該怎樣怎樣，他不會認同，就象父母對孩子，希望孩子這樣這樣一路下去，孩子能按父母設定的路徑，一路走下去嗎？最近一部非常熱播的電視劇《小歡喜》，不就是講孩子與父母間如何博弈的過程嗎？引發了許多的熱議。

OKR在實踐中，為何目標設定總是覺得不夠有挑戰性，還有一個原因，沒有人“拍磚”。很多公司是內部在自己推行OKR，這會有一個問題不能避免，那就是由誰來引導，一般情況是由HR引導，但會存在動存二個問題，

一是就是內部生態如何適應，二是專業性問題，

很多時候，到每個人的OKR是需要經過拍磚，才能定型的，

因為很多人在制定KR時，會遵循著流程化、智慧化、時間化這樣的固化思維來寫，尤其是流程思維嚴重

，導致的結果就是不具有挑戰性，都是我們熟悉的“套路”。所以要對每個人的OKR要拍磚，不能只是簡單提出不要按固化思維來寫，當他陷入困境時，還要能夠提醒他，應該以終為始的角度，來寫出你想要的結果是什麼，再倒逼過程，再挑出有挑戰的事，作為KR的設定。所以實踐OKR的企業，不能由HR來擔當這個推進者。

在上面這個成都的案例中，專門成立了一個“OKR辦公室”，這點已然有了很大的突破，但我也直接點出，這個辦公室，如果級別不高，專業性不強，也很難開展，因為拍磚是一個技術活，你面對“技術、研發、運營、財務”等不同的職能，要能夠當面直接指出不夠挑戰，並引導如何 才能設定可挑戰，還要不受內部生態的影響，敢說出來，這個職能不好做呀。

所以OKR的諮詢，應該是以培訓+教練+輔導+拍磚的模式

，讓他自己做自己想，設定自己的挑戰性目標，並不斷拍磚，以提升難度，這時候他才能真正接受。如果是按傳統的諮詢套路，立馬會陷入泥潭之中，無法自拔。

OKR是要最終改變人們的心智模式，有點象那個“七個習慣”一樣，以“終為始、積極主動、要事第一” 。

這是一個思維的訓練過程，透過OKR這個理念，讓企業找到具有OKR特質的人，自動自發、目標感強，使命必達，找到羅文——《把信帶給加西亞》的主人翁，將這樣的人找出來，並逐步擴大人數，那就可以改變這個世界了。