讓企業自執行，需如何制定機制設計的目標?

摘要：

通通快遞是一個家族企業，更準確地說，是一個宗族企業。內部派系衝突不斷，量化考核指標設定得再好，誰去評估？誰敢去摸老虎的屁股？

面對如此情況，如何制定機制設計目標？

通通快遞是一個家族企業，更準確地說，是一個宗族企業。內部派系衝突不斷，至於拉幫結派、爭權奪利，讓老闆不勝其煩，最終痛下決心：在公司內部全面推行機制管理，用法治代替人治，以制定和實施“違規違紀量化考核機制”為突破口，力爭用一年左右的時間讓總公司恢復到正常秩序。

量化考核，說得輕巧，面對這一大幫在總公司橫著走路的“皇親國戚”、“元勳功臣”，以往那些靠評估打分混飯吃的考核方式，多半隻能傻眼了，指標設定得再好，誰去評估？誰敢去摸老虎的屁股？

事實上，面對每天多如牛毛的違法亂紀現象，總公司也曾出臺過非常嚴厲的處罰規定，對違規違紀行為予以重罰，但效果近乎為零。

面對如此情況，如何確定機制設計目標？

　　一、將機制設計目標進一步細化、明確化、清晰化。

“力爭用一年左右的時間讓公司恢復到正常秩序”——只是老闆的個人念想，只是單方面的意願，是否切實可行，是否順應各方期許，是否抓住了問題根本，都要結合新的調研材料，重新加以審視。

更何況所給的目標並不清晰，何為“正常秩序”？以什麼標準去衡量？都沒說清楚。這就需要機制設計師在調研和溝通的基礎上，將機制設計目標進一步細化、明確化、清晰化。

在此過程中，還要儘可能將其他相關方的目標納入進來。

譬如，有些經理想借機掌握下屬的“生殺大權”，而多數員工希望藉此透過自身努力，獲得獎勵或榮譽。各方的利益追求目標都應在新的機制中得到體現，只是體現程度不一樣罷了。當然，吸納進來的各方目標，也不是不分青紅皂白一股腦兒地接受，還要作“相容性測試”，那些與主要目標不相容的次要目標，則要剔除出去。

二、問題鏈分析

在此過程中，還要做問題鏈分析，將調研中所發現的相關問題，依其關聯性進行梳理，找到問題產生的邏輯，然後將問題的解決納入目標，以確保機制目標的達成，同時也是從根上解決問題的過程。

如圖所示，公司加大對當事人違規違紀的懲戒力度，不會有太大作用，因為對當事人來說，宗族內部的獎懲才更重要。

譬如某個員工為了“山頭”打架，公司處罰，但“山頭”內部獎勵，“斗轉星移”，抵消公司處罰的效力。因此，如何引導“山頭”內部實現自我管束，如何減少“山頭”之間的幫派紛爭，也是機制需要達成的目標。

　　三、確定核心目標

透過以上步驟，化模糊為明確，化粗糙為細密，最終彙總出一個具體而詳盡的目標集合，包括核心目標、主要目標和次要目標。管理機制設計時，應當鎖定核心目標，力爭主要目標，兼顧次要目標。

作為標靶“靶心”，核心目標一旦確定下來，機制設計就有可能“一箭定山河”，但如何確定呢？

管理機制作為上層建築，是為經濟基礎服務的，機制設計的核心目標，自然要與企業發展戰略相一致，因而確定核心目標，也須立足於企業中那些根本性、全域性性、穩定性和長期性的因素，即要在戰略層面上去分析。所以，企業戰略分析中常用的一些工具，經過適當改造，也可用來確定機制設計核心目標。

當然，如果企業已經有了明確而堅定的發展戰略目標，也可從中轉化出機制設計目標，即戰略目標集轉化法，從而在源頭上保證機制設計核心目標與企業戰略目標相一致。

不同的企業戰略，轉化出來的機制設計核心目標乃至機制本身都是不一樣的，譬如企業採用差異化競爭戰略，要求機制分權，機動靈活，對員工的約束相對比較寬鬆。而採用成本領先競爭戰略，則要求機制集權，政令統一、標準一致，透過嚴密的監督、嚴謹的程式和嚴格的控制來保證目標達成。

　四、確定機制設計核心目標，也可以另起爐灶、從頭開始

通通快遞總公司違規違紀量化考核機制的核心目標就是採用這種方法確定的，最終明確為：“透過機制引導和獎懲，用一年時間使公司每月的違規違紀事件發生率降低80%。”

違規違紀減少80%，這樣的機制目標似乎太初級，但不積矽步，無以至千里，在一個亂作一團的氛圍裡，任何遠大的目標都是空談。張瑞敏到海爾後所立的第一條機制是：“不準在車間隨地大小便！”

五、給機制設計“定框框”，“定調子”

確定好機制設計的核心目標，緊接著，就要圍繞機制設計目標，確定機制設計的理念和原則，亦即給機制設計“定框框”，“定調子”。

正確的理念從哪兒來？不是從機制設計師的頭腦裡蹦出來的，也不是從滿大街兜售的《白金管理法則》、《十項管理信條》中抄來的，更不是從《老子》、《孫子》、《弟子規》中摘錄出來的“名言警句”。

每個能活下來的企業，在其發展過程中一定會沉澱下一些東西，一些與眾不同、顧盼自傲的管理理念，拂去塵土，略加雕琢，即成瑰寶，雖然很土很老帽，但最適合自己，也最有資格充當企業的立業之本、機制的立章之基。先進企業的機制之所以有效，正是因為機制及其所蘊含的理念，本身就是在那種土壤中、那種環境中孕育出來的，本身就是匹配的、適合的。

因此，機制設計的理念，只能來自於企業自身，從企業自身多年沉積的文化土層當中萃取出來，“吹盡黃沙始到金”。

六、確定機制的核心理念

火車跑的快，全憑車頭帶。沒有理念的牽引，機制設計無法駛向目的地。自然地，設計出來的結果——機制本身也就被植入了特定的理念，這些理念匯聚在同一機制的屋簷下，便構成了該機制的理念集。

如圖所示，核心理念是機制的主旋律，具有統領性、奠基性作用；主導理念圍繞核心理念而展開，是核心理念的分支；輔助理念在核心理念指導下，對主導理念起著輔助作用。確定機制理念，就是要選擇合適的核心理念、主導理念以及輔助理念來構建機制的理念集，其中核心理念是關鍵，核心理念確定下來，主導理念、輔助理念也就跟著確定了。

譬如績效考核機制中，如果選擇“賞罰分明”作為核心理念，自然而然就會衍生出“公開透明、客觀公正、統一規範”等等子理念，最終繁衍出來一個理念的“大家族”，同氣連枝，相互呼應，從方方面面保證機制的各項條款和規定所秉承的中心思想，就是核心理念。

可見，核心理念一旦被選定，很難調頭重來，最初的細微差異，最終將判若天淵，故要慎之又慎。通通快遞總公司違規違紀量化考核機制的核心理念，也是經過反覆篩選後，最終確定為：“小鍋飯”。

所謂“小鍋飯”，既非“大鍋飯”，也不是“各端各的碗”，而是一桌人圍在一起涮火鍋。“小鍋飯”也是“鍋飯”，只不過因為所處的層次和規模都發生變化，結果便有所不同，打破“大鍋飯”，是因為“大鍋”容易產生“蹭飯”問題，都指著別人，效率低下，而以一個團隊為考核單位的“小鍋”卻不一樣。

一方面，團隊範圍相對較小，成員表現大家有目共睹，相互之間可以監督，一個成員工作沒做好，會影響到整個團隊，因而在團隊的壓力下，不至於產生明顯的“蹭飯”現象；另一方面，團隊考核，又使得同一個“小鍋”裡的人成為一個利益共同體，一榮俱榮、一損俱損，彼此之間的內耗、不團結也都會少很多。

實踐表明，很多時候，一種設計得當的集體獎勵計劃，要比個體獎勵計劃的效果更好，而且更受員工們的歡迎。

事實上，“小鍋飯”理念在管理實踐中早就有了，譬如複雜產品銷售，單個業務員很難獨立完成銷售過程，如果針對個人考核，他就不會將客戶資訊傳遞給其他更有能力的業務員，損失的是公司。

在此情形下，就需要將考核方式轉變為銷售團隊考核，從而內化銷售人員的利益衝突，實現整體最優。華為正是透過組建客戶經理、解決方案專家和交付使用專家在內的“鐵三角”作戰單元，憑藉“小鍋飯”的“團隊銷售”和“團隊考核”，鍛造出全球競爭的能力。

七、機制設計應遵循的原則

機制不是機制設計師隨心所欲的自我意志的產物，設計過程還需遵循一些原則。理念是車頭，但火車跑的穩，全憑鐵軌牢，如果少了原則的約束，機制設計就有可能衝出軌道，發生傾覆。自然地，設計出來的結果——機制本身，也就或隱或現地閃爍著這些原則的光芒。

原則往往是對稱的，有正必有反，有揚必有抑，有上限必有下限，從正反兩方面對機制設計進行約束。

譬如，機制設計遵循簡便原則，要求簡單、簡單、再簡單，但也不能簡化過了頭，該交代的不交代，該說明的不說明，回頭還得出臺機制的相關解釋。

又譬如，制訂違規違紀行為懲戒規定，也要遵循一定的原則，就連罰款額度也不能隨意設定，上限“不得多於多少錢”，下限“不得少於多少錢”。這些對稱原則，匯聚在同一項機制中，便構成了該機制的原則域。

原則是為理念護航的，有什麼樣的理念，就有相配屬的原則。與“小鍋飯”理念直接對應的，是“小包乾”原則——將違規違紀管控的任務包給“山頭”，但低於公司規定的下限即罰，高於上限則獎。

具體來說，在違規違紀問題上，將宗族“山頭”作為考核單元，獎勵、處罰物件都是整個“山頭”，至於在“山頭”內部，誰來擔責、誰受獎勵，誰多些、誰少些，公司沒必要去介入。

這樣做，一是因為通通快遞總公司內部諸多亂象的總根子是“山頭”紛爭，“一人生病，全家吃藥”，逼迫“宗主”想辦法約束其族人少惹是生非；

二是因為“山頭”內部自有一套基於“宗法人情”的分配規則，輩分高的多點，輩分低的少點，親兄弟多點，堂姐妹少點，其中的微妙之處，是外人很難拿捏得了的，所以還不如讓“山頭”自行安排，“小包乾”得了。

至此，通通快遞總公司違規違紀量化考核機制的核心目標、理念和原則，經過踏踏實實的調研和認認真真的分析，都被確定下來了，雖然沒有選擇像“星宿老仙，法力無邊，攻無不克，戰無不勝”之類喊得震天響的神聖口號、普世理念、偉大原則，但畢竟是從公司自身生態系統中萃取出來的，適合自己才是最好的，樸實無華才更實用。