北京永安路百貨商場將成懷舊地嗎？這些老百貨商場該怎麼運營，趙旭州有話說

老牌國營百貨商場，懷舊打卡地

大爺大媽的潮流聖地商場百貨

在北京，還有這幾家老百貨商店，經營時間長達60年有餘。永安路百貨商場就是其中一家，顧客一進門就感覺和別的地方不一樣，店家們地道的京味普通話，身在北京的感覺一下來了。整體裝修和店面佈局保留最初建設的樣子，迎面而來的穿越感，瞬間把時光拉回到上世紀七、八十年代，滿眼都是老商場的景象。

老百貨商店像一個老少年，不管商場外面的世界怎麼變，他的內在樣貌始終不曾變。貨品齊全、貨真價、實質優價廉。

老百貨商場主要經營著各種老國貨，它吸引了很多中老年人，因為裡頭賣的都是大爺大媽年輕時常買的小玩意小物件，囊括衣食住行。

它們大都以經營老品牌化妝品及針棉製品為主，兼有搪瓷、五金、文具、鞋帽和服裝等，各色產品琳琅滿目、應有盡有。

如今大多去超市購物的人，進門後一般不是推個小車就是拿個購物筐，選好物品出門前結賬走人。而過去人們買東西是去百貨商店。

店裡售貨員與顧客隔著三尺櫃檯面對面，你挑好櫃檯後面的貨，售貨員一扒拉算盤，你給現金，他給您包好，還能互相寒暄兩句。

這種頗具年代感的交易方式，雖然繁瑣，卻不反感，因為清脆悅耳的算盤珠聲，這是大都市裡少見的聲音，不失為一種趣味。

復古風的流行，讓不少年輕人前往老百貨商店拍照打卡留念。而過來消費的年輕群體普遍表示，自己或著帶上父母週末逛上一次，既湊個熱鬧體驗一把，也留個紀念。

聊完懷舊，聊聊百貨商場的經營者。試問，一週逛一次老百貨商店能帶來多少消費，光靠情懷，商場百貨能養活自己多久？近年來，中國零售商業與電商的激烈競爭，頻頻敗下陣，全國各地老百貨商店關門歇業的新聞，也牽動著消費者的神經。永安路百貨商場他們是幸運的。頂著電商的外部壓力，存活下來，外憂內患，百貨商場的內部競爭也很激烈。

順應時代趨勢，是傳統零售業逃脫不了的命運，固有的消費群體終將老去，就算是60年的老百貨商場也必須要升級，接受新消費者的消費習慣。

接下來，商業地產運營大師趙旭州帶我們分析一下，百貨商場它自身的模式屬性有什麼矛盾和尷尬？哪些地方很模糊？

國內百貨商場三大痛點

1、定位不清晰

首先，百貨商場到底是房東、二房東還是內容運營商，有人說當然是內容運營商了。但是商業地產運營大師趙旭州先生告訴大家，在中國80％的百貨商場其實沒有直接參與內容運營，他就是在做物業管理和基本促銷，透過扣點或者是固定租金來賺錢，他的行為完全就是房東、二房東的模式。

如果要說對商品的運營的話，他對商品的操控力度和駕馭權力有多少？有多少百貨商場有能力、有權利來駕馭商品？所以在整個生態上，百貨商場做的實質上只是過節促銷，維護好水電暖，管理百貨商場的人員完全不具備對時尚和對商品獨到的眼光修養。

既然他不是做內容運營的，那他是做純房東的嗎？也不是，他還要把商品排名排序，銷售淘汰等等這些，不是完全開放心態；說他是內容運營商，他對內容的駕馭和操控權利完全不在他手裡，他並沒有對內容部分有任何的投入，他不懂也沒有權威，就導致了他有點四不像，辦平臺、辦內容都做得不純粹。

2、功能不具體

百貨商場第二個含糊之處就是，他在產品內容的供給上是非常全面的生態，還是在某一個方面做到極致，都不是。

說供給上，他不如大賣場那麼純粹，大超市那麼全面，也不像城市綜合體那麼綜合；說他供給的產品非常極致，他也不像特殊業態比方說奧特萊斯專門做打折商品的這樣一個品牌結構。百貨商場是什麼都有，但什麼都不精，什麼都不專，所以他變成了一個樣樣通、樣樣松，沒有核心競爭力的業態存在。

百貨商場的核心競爭力是什麼？很難說出來，也沒有像價格優勢非常清晰的特色。現在去百貨商場買服裝，不如去大型城市綜合體裡，不如去奧特萊斯折扣商場，那裡邊陳列的品牌移動就300個、200個。所以百貨商場在內容上的選擇也很含糊，去看都是可有可無的東西。

3、創新度不夠

第三個特徵就是有關於創新，我特別想問問們這些百貨界的大咖們，百貨商場經歷過什麼創新和進化？在哪個階段做過什麼形態上、本質上、或者核心上的變化？沒有。在八九十年代就到了巔峰了，後來所謂的升級就是把硬體升級，僅此而已。

百貨商場沒有進行過本質性的創新，他有過更新，更新和創新不一樣。這種方式的提高大牌和巨頭當然不願入駐，即便是入駐了，大牌在商場裡陳列的商品也少於自己開的店中店。所以這麼分析下來，面對今天這種轟轟烈烈的變革時期，百貨商場已然在邏輯上就被擠壓了。

百貨商場既不像純粹的房東，也不是純粹的內容運營，還沒有在本質上給人們新鮮的東西，那人們怎麼可能掏錢買東西呢？最近連逛的人也不去了，如果要逛的話他需要觀賞性，如果買東西的話他要夠過癮，如果要說有吸引力，他得給有一個核心的對比優勢，價格吸引力還是大牌？或是東西足夠全？還是東西有某一種特色？這些都沒有，所以走向衰竭正常。

百貨商場何去何從

1、去向：建立買手製

商業地產運營大師趙旭州先生表示，如果你有很好的想法，軟實力也足夠，就去做顛覆性的創新，去做真正的買手製，因為在未來一定是小時代和個性化驅動。有一個群體他非常厲害，就是超牛的時尚達人，就像我們去世的那個老佛爺一樣，他是一個品牌的創意總監，還有更厲害的，電影《穿普拉達的女魔頭》中那個時尚雜誌的主編，生產出1萬件時尚商品，她挑出的那幾件才是被大眾所認知和認可的，並且能成為風靡的流行時尚。

你會做我會挑，這叫做買手店的靈魂，就是知道在商品海洋之中抓取那一部分最優質的、最好的、最獨特的、能夠引領風尚和潮流的，這種買手店非常依附於的大腦的軟效能力和對時尚的捕捉能力，如果有的話，利潤率就能翻十倍。

現在百貨商場平均的利潤率不到5％，中國有56家百貨類的上市公司，一年總體銷售額4000多個億，但利潤才一百多個億，這些百貨公司到處都是店面，養活幾千上萬人，結果一年淨利潤還不到兩個億，有的還虧損。

如果是做買手製，做得好的能有50％以上利潤，但是剛才講了，不僅要有能力還要膽子大，國外發達國家中還留存下來的那些利潤還不錯的百貨商場，買手的比例達40％左右，也就是說商場裡面的東西有40％是自己經營的，這才是做內容。

2、去向：經營軟性市場

商業地產運營大師趙旭州先生表示，做百貨的人重在經營，管理排第二。

經營是什麼，經營是挑選怎樣的內容給市場，而這個內容才是市場最需要的。看看現在在網上賣東西的網紅，有的直播一個晚上可以銷售幾千萬，就憑藉他的影響力和眼光，以及推送過來東西。雖然現在推送的很多東西也有打擦邊球，假貨也橫行，但即便是假貨，他賣的也東西也很多，因為他的運營需要ip，需要軟性審美，需要眼光還需要說服力。這一點能做嗎？80％做不了。

要麼就做一個真正的房東，把平臺開放了，只搭建平臺的基本框架內容和規律，不去染指的商品，如果你又要收租金，又要對人家的商品指指點點，有本事自己開一個店。我們接手的救死扶傷類的地方百貨商場，很多老闆就這麼幹過，在最黃金的位置自己開了個品牌店，交了保證金，代理了品牌，賠的一塌糊塗，都幹不過小商販和小品牌，甚至連自營店都幹不過。

既然不適合的話，就選一個方向，要麼不要對人家運營的內容指指點點做房東；要麼把房東心態去掉，紮紮實實的在內容上面投入。可你會發現，絕大多數的人有一種觀念，就是我們中國人的所謂的會過日子，他在鋼筋水泥混凝土鋪地板上舍得花錢，讓他去在經營貨品和軟性的競爭力上去花錢，他捨不得。

今天不太客氣地提一下宗慶後先生，宗慶後先生2012年的時候在杭州開了一個商場叫做娃歐商場，這個商場號稱是宗先生立志經濟危機以後，在中國開一百家賣歐洲商品的連鎖市場。因為他認為歐洲的商品又好又多又便宜，金融危機賣不出去，所以我們在中國開。

開業那天我去了，去完了以後我寫了一篇微博，我說他完全是一個門外漢，礦泉水做得再成功，畢竟是在生產線上生產出來的礦泉水，用廣告砸出來品牌。而商場是一個需要深度體驗的行業，他要顧及到每個人在商場裡的感受，和每個人挑選商品時的審美風向。

娃歐商場建的怎樣呢？我進去第一眼看到了裝修，一看就知道老闆很會過日子，那種陳舊的面貌彷彿回到了90年代初，完全沒有絲毫特色。一點現代百貨的品格風貌都沒有。所謂的現代百貨，是指即便模式內容不創新，在形式上創新也行。

娃歐商場裡面擺的都是又肥又大的歐洲人衣服，他完全低估了中國人的審美。在時尚圈裡追風，黃面板的人是最瘋狂的，而且我們中國人對流行上有一種特別誇張的從眾效應，今天流行這個就一股腦的都流行了，明天流行那個就一股腦人人都穿。在時尚上我們有自己的節奏，我們的節奏是快速，很顯然，這個產品不適合。

聽說那個店開了不到一年副總換了三任，為什麼呢？不尊重專業操守。一個細枝末節的拖把也要很重要的人簽字，完全沒有按照一套流程去做事，沒有系統的制度去管理人員。百貨商場是體驗要求很高的場所，至少得把體面性和體驗性做到顧及大家的感受，不能用自己艱苦樸素的革命情懷來給消費者服務，所以做行業第一條就是有沒有很大氣的格局，花錢的時候要捨得。

再來就是有沒有高瞻遠矚的時尚性思維，其實非常難，和傳統行業比起來太難。

3、去向：開放房東心態

商業地產運營大師趙旭州先生想告訴很多同仁，我們在諮詢和操盤的過程中，有很多開發公司老闆不捨得在運營管理和時尚板塊的投入，他只是把百貨商場蓋起來租給你，以為能多收點錢但基本上全倒閉，有的連半年都活不過。

如果您真是這樣的話，我就給你第三個建議：安安心心做房東，該租給誰租給誰，別折騰了。

我們恩次方商業集團去年接手了一個百貨調整，投資號稱十個億，我們對業戶和消費者做了兩天調查，商場業戶已經走了百分之三四十；各個店面不通風，餐飲店面排煙排不掉，整個商場油煙味；電梯故障、樓層漏水，維修人員到位不及時；戶外沒有量化，連招牌都沒有。。。

開業的時候承諾商戶要在媒體上推廣，卻只在網上釋出過一條關於開業的訊息，結果商戶暴動，這種專案怎麼辦？這只是硬體上的不足，軟體就更別說了，從開業到面臨倒閉的半年中，沒有一次廣告宣傳，沒有一個引流的措施，所以這種情況是否偶然呢，一點都不偶然。如果要真的做，狠下心來投入軟性的基本預期，然後做好專業化執行。

說句心裡話，中國第一代起來的企業家，絕大多數在對軟性的尊重和專業上的看待沒有長遠的目光，只重視能看得見的硬體，稍微看不見的軟體就完全不做考慮，雖然確實靠著赤手空拳打拼了一座江山，但是真的是夕陽西下，黔驢技窮了。

所以生態不適合的情況之下，出租給人家最好，不要做百貨商場，如果要做，按照我前面說的那樣做，你有心理預期和準備嗎？

4、去向：轉變業態

商業地產運營大師趙旭州先生再次表示，如果能夠把百貨商場轉變為常態化的那些主題業態，把技術難度和運營管理難度降下來，也還是有市場的。比如說改成一個以體驗類為主題的商場，這樣可能相對就好經營一些，不用管那麼多的促銷和進銷存，就是好好做餐飲。

或者專注於某些市場，比如說整個商場以化妝品為核心，化妝品定位做的特別精準，雖然難度很高，但是我把這個板塊在當地形成一種強勢的核心競爭力，讓其他對手在單一業態上無法比擬，也能成活，但市場的整體要求還是一樣，說來談何容易。

有很多朋友問商業地產大師趙旭州先生，既然購物中心都崛起了，城市綜合體崛起了，那些連鎖巨頭百貨公司，就不能夠學他們做綜合體嗎？你不知道什麼叫進退兩難。百貨商場的上市公司在滑坡期的時候處置店面，這時候這些資產是不值錢的，還有那麼多員工，那麼多寄存的、現存的基礎是無法讓人快速割捨的。如果投入新的專案就需要新的資金和新的資源，他現在本來就處在滑坡期，如果再拿出錢去投入新的專案，就需要構建一個新的班底、新的生態，很容易就會虧空。

去百貨公司開過會就知道，大家討論的話題都是圍繞我們如何轉型，如何做購物中心展開。如果討論的話題是購物中心的話，20個人中會有15個人固步自封的提出各種質疑。如果一個企業想創新，首先就是要把人的思維創新，人的創新就是讓他轉變思維，轉變人的思想和慣性比修長城難的多。

一般百貨商場都是在人氣很好的地方，所以短期利益實際上可以割捨，消費方式往體驗類業態上走，就是那些必須要依附於線上下實現消費體驗的剛需，比如說餐飲，就把餐飲做到最全最多，就擔心到時候又下不去決心，開始論證旁邊有多少餐飲，然後來個平均主義，都是這樣。因為人很害怕偏離軌道，本能的驅動讓人走向平庸。

商業地產大師趙旭州先生經常說專業不如極致，極致不如極端，現在就是個極端主義時代，尤其是在經營行為上。看看那些成功的運營，比如喬布斯，時尚教父老佛爺，甚至於我們中國的企業家任正飛先生，都是很極致、極端的。據說任正非先生對下屬暴露出沒有責任心，不專業，沒有本分的回答，有可能扔鞋過去的，就是這樣，這樣的人才能成功。

說了這麼多，不管認不認同，商業地產大師趙旭州先生希望能夠規避兩種大的誤區