伊利第四次股權激勵的陽謀

企業人才治理最重要的制度，最重要的制度是激勵制度。如何激勵員工？科技巨頭走在前面，已上市公司大都有股權激勵計劃，最特立獨行的是沒有上市的華為：採取全員持股制度，每個符合條件的員工都可分享公司的成果，因此，華為員工是出了名的勇冠三軍，華為的激勵制度被業界稱為“重賞之下必有勇夫”。

傳統企業巨頭對員工的股權激勵，伊利算是走在了前面。

2006年3月10日、2014年10月26日和2016年12月28日，伊利先後成功發起過3次股權激勵方案，第一次是期權激勵，後兩次是限制性股票激勵。從結果來看，效果顯著：伊利正是從2005年的潘剛時代開始，進入爆發期，成為乳業亞洲第一、世界第八，2018年創下了798億收入、60億利潤的行業奇蹟，股價表現同樣十分驚豔，自2009年算起10年間股價漲幅為2679%，年化收益率高達38。93%，哪怕是2014年股災也沒受影響，反而跑出累計漲幅40倍的增長曲線，成為A股上罕見的千億市值大白馬。

伊利的崛起不只是因為股權激勵制度，但不可否認，股權激勵制度讓核心隊伍更加穩定的同時，激發團隊戰鬥力。“重賞之下必有勇夫”雖顯樸素，卻是亙古不變的真理。

潘剛再次吹響集結號

2005年，潘剛剛執掌伊利，在經營分析會上定2005年目標時，主流觀點認為伊利可以保持2004年80億的水平，甚至有悲觀觀點認為只要不比2004年下滑太多就是勝利，但潘剛卻提出了100億的目標，因為“發展才是一切”，2005年，伊利交出了121。75億元營收的答卷。

此後伊利不斷提高目標，2006年第一次股權激勵啟動，此後伊利成功推出金典、金領冠等核心品牌，同時成功打贏2008年北京奧運會等重要戰役，2011年實現營收374。5%，同比增長高達26%。

2014年伊利首次進入全球乳業十強，是唯一一家躋身全球十強的亞洲乳企，潘剛在這一年提出了2020年“五強千億”的目標，要在2020年實現全球乳業五強和營業收入突破千億。然而當時行業都面臨轉型，市場同質化競爭，業務進展緩慢，伊利的目標顯得遙不可及，團隊士氣不振。

2014年10月26日和2016年12月28日，伊利推出兩次限制性股票激勵計劃，對核心業務和技術人員進行激勵，這一舉措將員工個人利益與企業發展目標牢牢困在一起，接下來三年伊利實現高速穩健增長，陸續推出安慕希、暢輕、金領冠睿護等等戰略性產品，高階產品金典突破百億大關，2018年創造了798億收入60億利潤的奇蹟，伊利距離2020目標已經很近，潘剛在投資者見面會上對此總結：

“這個業績的實現離不開穩定和戰鬥力超強的團隊。”而伊利穩定軍心和鼓舞士氣的秘笈只有一個，就是股權激勵。

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距離2020目標只有一步之遙，2018年，伊利再次提出全新目標：要在2030年成為全球乳業第一、全球健康食品前五。這一目標現在看來依然遙不可及，全球乳業第一如同珠穆朗瑪峰，健康食品意味著伊利要進行品類擴張，走出乳業，這就像登山者要去挑戰極限運動一樣。

目標很難，此時此刻，伊利更需要激勵骨幹，鼓舞士氣。

正是因為此，伊利在8月5日公佈最新的限制性股票激勵計劃，本次激勵計劃針對物件是公司管理層以及核心技術骨幹，共計474人，佔總股本數的3%，是伊利股份歷次股權激勵中人數最多的一次。

回顧伊利股份的四次股權激勵不難發現，每一次股權激勵的前提都是設定了新的增長目標，激勵的初衷是凝結團隊戰鬥力，讓大家勁往一處使。一篇頗有歷史的報道曾指出潘剛很喜歡一句話：

五個手指再有力量，也不如拳頭更有力量。股權激勵正是希望讓手指握成拳，如果已經是拳頭就握得更緊一些。

雖然激勵制度不盡然相同，但伊利的做法跟華為“重賞之下必有勇夫”的理念一致。

每一次股權激勵的本質，都是潘剛吹響的集結號。

新時代管理的必須手段

人才環境正發生劇烈變化，激勵對伊利以及所有企業都會越來越重要。

伊利的擴張使其對手不再只是乳企，雀巢這樣的食品快消巨頭都與其直接競爭，伊利管理團隊和骨幹人才在市場摸爬滾打起來具有極強競爭力，他們有了更多的去處、也面臨著更多的反挖，人才與企業不再是隸屬關係而是協作關係。

最近幾年在網際網路思潮影響下人才觀已發生劇變，尤其是年輕人。獵頭、網際網路招聘求職等人力服務的繁榮，進一步增加了人才流動性，如果沒有深度利益捆綁，很多優秀人才會透過流動來將自身價值最大化。企業不留人，優秀人才自有去處，很多傳統企業因為激勵制度僵化留不住人，隊伍不穩定。

如何留人，如何穩定軍心？只靠畫餅，只靠情懷，只靠996是不夠的，利益是關鍵。

最科學的利益捆綁手段就是股權激勵，其本質是讓員工更具主人翁精神，不只是按部就班地工作，而是更具主觀能動性，主動積極創造而不是被動工作。

股權激勵可能不是最完美的辦法，但已被許多企業用成績證明，這就是留人和用人最有效的手段。

伊利是股權激勵的一個活生生的案例。多年來伊利管理團隊保持非同尋常的穩定，這種穩定正是得益於公司內部股東結構穩定以及合適的激勵方式，伊利是較早應用股權激勵的巨頭企業。

當然，股權激勵只是伊利整體激勵方式的一部分，主要針對少量核心人才，伊利的激勵是企業管理的重要組成部分，合適的激勵方式使得公司、員工以及股東成為利益共同體。

我們回看伊利的成功，可以找到很多原因，比如最容易想到的是順勢而為，大環境好嘛，中國人民奔小康，乳品消費強勢增長，但問題是，這麼多乳業為什麼偏偏是伊利呢？再比如說是戰略的正確，執行的到位，高管的眼光等等……但我一直有一個觀點，

企業成功與失敗最終都歸結到人，特別是管理層，尤其是掌舵者。掌舵者如何決定企業的成敗？答案是管理。

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美團CEO王興曾問馬雲他最強的能力是什麼，王興覺得是“戰略和忽悠”，馬雲卻說，自己最強的是管理。“管理”是很樸素的詞，但不論是將軍帶兵作戰，教練帶隊比賽，老闆經營企業，本質都是在做管理。做好管理的關鍵是什麼？馬雲曾說是：“

目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂。

”伊利倒是生動地體現這一點，每次定目標都會有配套激勵政策，體現出賞罰分明。

此前伊利的資產週轉率、現金流、管理費用、成本控制能力都在行業處於絕對領先地位，這些指標則是伊利管理能力的量化。

股權激勵是一次對賭

前段時間，小米首次上榜《世界五百強》，雷軍宣佈將贈予所有在職員工和核心外包服務團隊的夥伴——共計20538人——每人1000股股票；2016年，騰訊18週年慶時給每位員工發300股股票，總價值約15億元。這些激勵一方面有“普惠性”，另一方面是“事後獎賞”，慶祝式的，因為公司發展得好因此獎勵，接下來公司發展不論如何，員工都會得到這筆股票而且可以將其折現。

伊利的股權激勵更像是“對賭式”，體現出真正的公司與員工、股東和管理層的深度利益捆綁理念。

一方面，限制性股票激勵跟期權激勵不同，前者需要員工先掏錢購買公司股票，後者則是到行權日員工有透過特定價格購買公司股票的權益。

說得更直接點，前者要求員工更早“上船”，真正意義上跟公司成為利益體。

伊利本次限制性股票激勵給予員工的價格是市場價一半，這無可厚非，根據《上市公司股權激勵管理辦法》的相關規定，期權授予價一般為接近現價，而限制性股票一般為現價的一半。被激勵員工表面上有一倍利潤空間，但事實上面對45%的個人所得稅和六年50%左右的融資成本，設若股價不變，年化實際收益率小於5%，這實際上只是普通理財的收益。

現在大環境充滿不確定性，資本市場同樣波詭雲譎，不少被激勵物件是缺乏信心的，這一激勵計劃在伊利內部全額認購率不足，很大數量股份被退回，潘剛最終進行強制性二次分配，才有望落地執行。

參與激勵的員工要想得到真正的回報，只有一個可能，就是各展所長、盡力做事，讓公司做得更好，用產品吸引消費者，進而用業績吸引投資者用錢投票，才能使股價不斷攀升。

另一方面，伊利的限制性股票激勵方案已經設定了具體的“對賭協議”，設定了分為五期平均每期20%的解除限售比例的限制，並且要同時達到兩個業績考核指標，一是以2018年淨利潤為基數設定2019-2023年度淨利潤增長率為8%、18%、28%、38%、48%，年化8。2%的增長；二是盈利性指標，即ROE設定2019-2023年度淨資產收益率為15%。

所有企業做股權激勵都會設定類似限制，很多人覺得伊利這兩個對賭協議都是“送分題”，理由是前幾年，2013年以來伊利只有2015年扣非歸母淨利潤增長率低於7%，近三年分別為12。66%、17。70%和10。32%，明顯高於草案擬定的同比月8。2%的考核指標；同時扣非ROE近5年來基本都在20%以上，這遠高於考核標準中15%的標準。看上去兩個條件不努力，都很容易實現。

這是對伊利的誤會，或者說伊利前些年表現太好外界對其期望過高。

大環境的不確定性前面已經說了，更重要的是產業週期規律在這裡。乳業行業環境不好，荷蘭銀行最新的年度全球最大乳製品公司調查顯示， 2018 年全球乳業 20 強公司總營業額以美元計年增長率只有2。5%，2017年為 7。2%；以歐元計算的 2018 年合併營業額下降 2。0%， 2017 年的上升趨勢為 5。1%。除了伊利和蒙牛兩大巨頭外，乳品公司基本都是零增長，一年增長8%不是容易的事情。

而且伊利在乳業這一賽道已經做到亞洲第一，世界第八，逼近世界五強的目標，越到後面面臨的對手越頂尖，這就跟登山一樣，

最難的是最後一百米甚至最後十米。

體量越大保持增長越難。公司衝擊更高目標時更需要一鼓作氣，這是潘剛吹響集結號的原因，我想伊利後面會有更多類似動作。

伊利對賭協議兩個考核指標都不是營收，而是利潤類指標，這比維持營收增長更難。很多時候兩者是矛盾的，就像亞馬遜要不斷做大規模不斷突破邊界，只能採取“戰略虧損”，用利潤換規模。

首先，競爭並未結束。

伊利常溫板塊有顯著優勢，但低溫、奶粉面臨激烈競爭，康飲、乳酪剛起步，競爭激烈，且隨著伊利從乳業到食品的轉型，競爭還會加劇，要確保核心品類地位，要開拓新品市場，都要進行規模化投入，維持利潤不容易；

其次，利潤是需要靠很多努力維持的。

人力成本不斷上漲，國際環境導致原材料如有機牧草上漲，導致人民幣匯率下滑等等，都會直接影響乳業行業平均利潤，伊利不可能置身事外；產業網際網路時代，伊利也要進行數字化轉型，如何用科技降本增效？這些要摸索，前期投入不可少；

最後，投資併購同樣會影響利潤。

伊利要從乳品巨頭成為食品巨頭，要從中國市場走向全球，就不可能什麼都自己做，一定要投資併購，用資金買時間換空間，2018年伊利很謹慎沒有投資，2019年環境變化，投資標的不斷增加，伊利已在行動，已併購包括泰國本土最大的冰淇淋企業Chomthana、紐西蘭乳業第二大合作社Westland等等，未來會有更多投資併購，優中選優，這會影響利潤。

過去5年，A股市場連續5年保持淨利潤8%以上的公司只有210家，佔比只有6%；過去5年，A股市場淨資產收益率不低於15%的公司只有72家，佔比只有2%，看了這個真相你應該不會覺得伊利的兩個目標都是很容易的，伊利這次股權激勵本質就是一次對賭，被激勵物件不好好看，公司業績起不來，消費者不買單，公司股價上不去，大家都是吃虧的。

將利潤增長而不是營收增長設定成解禁條款我認為伊利是比較務實的。

攀登高峰的過程中會面臨更多的不確定性，伊利在衝刺前做股權激勵本質是在排兵佈陣，積蓄力量，如果看不清這一點就可能會誤會伊利，

如果看到伊利多年的增長軌跡，如果認可伊利團隊的管理能力，就很容易理解這樣的做法。

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