麥肯錫（2）：零售銀行跨越式發展的八大策略
面對4。0時代的機遇和挑戰，麥肯錫總結國內外領先銀行經驗，提出零售銀行4。0時代跨越式發展的八大策略。（圖 8）
策略一：智慧化大資料應用
智慧化大資料應用是零售銀行在未來十年制勝的核心能力。根據麥肯錫經驗，成功打造零售大資料能力需要四大舉措。
沿客戶生命週期診斷分析，找到價值提升關鍵點 麥肯錫透過獨有的診斷工具Digital Sprint，圍繞銀行整體、獲客、既有客戶、流失客戶、產品、渠道等六大方面進行了26項分析，在 4-6周時間內找到提升客戶業務的核心機會點。（圖9）
分析顯示，零售銀行收入變動主要來自既有客戶的價值遷移，而新客戶在當期的貢獻較低。透過增加客戶的產品持有數，充分挖掘存量客戶，銀行能夠大幅提升客戶價值和價值增長 率。（圖10）因此，國內零售銀行應該把經營提升老客作為第一要務。另外應引入新客系統性提升機制，加快提升收入貢獻較低的新客戶價值。
聚焦收入增長，透過大資料精準營銷大幅提升收入
大資料的應用能夠在多個方面提升零售業務——對外銷售及收入提升、內部風險控制、管理決策和改善營運效率等方面都存在應用案例。麥肯錫建議國內零售銀行首先聚焦提升收入，在診斷分析基礎上，沿著客戶生命週期規劃重點用例，設計針對性舉措。圖 11所示案例中，銀行圍繞客戶生命週期的10個重要節點，開發首批大資料精準營銷分析用例，透過針對性的客戶篩選、產 品和營銷方案以及渠道等設計大幅提高收入。
打造大資料營銷閉環體系，保障落地實施
零售銀行要建立強大的大資料精準營銷能力，同時要設計一條環環相扣的閉環通路， 確保落地實施。具體包括四個環節：
在前端收集客戶資訊、規劃用例分析、 建立模型、獲得客戶洞見；
根據結果匹配所需產品、服務和營 銷方案（統稱為綜合解決方案）；
在支行端引入銷售線索跟蹤系 統，檢視管控執行過程；
基於結果分析、前線及客戶意見形成反饋，持續改善大資料分析和執行能力。其中客戶洞見的規劃和分析是大資料營銷的核心能力。
打造端到端大資料平臺，全面提升大資料分析與應用能力
在用例推動試點的同時，零售銀行應規劃搭建端到端大資料平臺，打通資料管道，搭建資料分析平臺，並將具體用例連線到軟體應用和使用者介面。 目標是做到資料、分析和前線操作之間的無縫連線，全面提升大資料分析與應用能力。
策略二：場景化批次獲客
在零售銀行4。0時代，取得突破性發展的前提是整合業務場景、對接各大平臺，做到批次獲取客戶並持續經營。零售銀行須重點關注各類零售電商平臺、個人與小微企業資訊平臺等介面，並從多個方向尋找發展機會。
為核心場景設計出針對性拓展策略
麥肯錫針對八類主要批次獲客傳統和新興核心場景設計了針對性拓展策略，包括聯名卡 /認同卡、代發工資、代扣代繳、小微叢集、主題卡、電子會員、批次收單、同業協同等。根 據不同客群背景、喜好、習慣等資料， 打造針對性產品銷售策略與服務模式，突圍搶佔市場份額。以電子會員場景為例，銀行可先依託微信（或其他第三方支付）平臺，為商戶搭建會員平臺，提供營銷活動推送和會員資訊 查詢等日常維護；透過微信支付獲取客戶關注商戶微信公眾號，再分析客戶微信戶口的背景資料和習慣資料， 找出每個細分市場所需要的產品和最有效的銷售策略。（圖 12）
建立線上平臺，與外部網際網路平臺對接，搭建平臺金融架構
透過與衣、食、住、行、育、娛、醫、壽等場景平臺對接，整合資訊流、資金流、物流，將銀行金融服務嵌入場景服務，為客戶提供綜合金融服務。除了可以擴大銀行業務覆蓋範圍、獲取優質客戶，各平臺也可以有助於銀行增效降本，加強上下游合作伙伴的忠誠度。
打造全功能平臺金融服務方案也對行內系統提出了較高要求，例如：對接信貸系統實現線上融資、額度管理，對接國際結算實現本外幣融資等。透過建設包括人臉識別等生物認證技術在內的支撐技術，打造資料應用平臺和連線第三方金融資訊平臺，可以進一步完善整個平臺金融服務功能，更有效達到批次獲客，提供綜合服務。
策略三：精細化銷售管理與
專業化營銷
全面推動自上而下、精細化、專業化的銷售管理與營銷管理體系能夠幫助零售銀行建立起專業管理機制，及時有效的指導並幫助前線開展業務，有效觸達目標客戶，從而實現產能與效 率的大幅提升。體系包括五個關鍵組 成部分。
推動業績導向、直獎個人的績效考核機制
根據麥肯錫行業實踐，銷售管理的貫徹實施需要完善的績效考核體系支撐，建立以客戶經理專業分工為基礎、職責與目標相契合、以業績為導向的績效文化。績效考核方案設計有四大原則：
聚焦主業：區分各崗位序列性質， 設計差異化的績效考核方案，聚 焦崗位主業，提升專業化
多勞多得：根據各崗位銷售業績 或作業量計算績效，鼓勵多勞多 得，不勞不得，引導積極的業績文 化
考核調節：透過各崗位 KPI考核結 果係數調節，兼顧業務量與業務質 量、效率與風險等，不片面追求業 績增長
統一透明：由總行統一計價，保證全行戰略導向與激勵傳導的有效性。分行對激勵價格的可調節空間小，避免分支行二次分配的弊端。具體績效計算應確保一線人員充分理解績效規則，充分發揮指揮棒作用。設計業績檢視模板，理順結果、 過程、原因與舉措之間的邏輯關係
國內零售銀行的檢視往往停留在業績結果展示，難以給到前線具體的指導意見。麥肯錫建議分別從收入、規模、客戶、產品、渠道、團隊六個維度層層分解，對總分支行及個人業績展開從結果到原因的深入分析（圖 13），透過對標目標及優秀機構找到差距和原因，制定針對性舉措。零售銀行可以根據這個分析框架和當前 戰略，歸納出關鍵跟蹤指標和模板，定期檢視分支機構和理財經理。
以圖14為例，某零售銀行訂製的60頁檢視模板中，包括了產品、分行、支行、個人的各層面檢視指標。
建立常態化業績和過程檢視機制
國內零售銀行一般每季度或每月對分支行進行較全面的檢視。麥肯錫建議，總行應強化常態化檢視機制，按周檢視分支行業績，及時督促指導， 以支行為單位檢驗執行效果；總行還 要定期進行分行巡視和現場輔導，以明確各層級分支機構應落實的工作。
零售銀行要落實嚴格有序的檢視機制，從總行到一般員工，及時檢查核心目標和重點舉措的執行情況。銀行應根據當前發展戰略，制訂周檢視模板，考察反應總分支行和員工個人的 業績行為，便於相關部門實時更新。
採用數字化銷售管理工具輔助高效決策
麥肯錫建議銀行內部採用數字化銷售管理工具，有效幫助前線瞭解管理客戶，明確建議銷售產品和方案，方便時間管理（圖 15），同時為各管理層彙總線索處理資訊和銷售管理指導提供便利。全行銷售管理體系能夠彙總執行資訊，為管理層提供一站式銷售視窗。
打造專業化的營銷管理體系與營銷能力
打造專業化的營銷管理體系與營銷能 力包括四大方面：
產生洞見的能力：
營銷活動的基 礎是客戶與業務洞見，首先對市場趨勢與競爭者動態進行充分解讀，在此基礎上明確客戶群體， 根據清晰的產品服務需求制定營銷方案。銀行需要做到透過多種手段產生客戶洞見；
指引業務的能力：營銷活動是 業務的前導，應當在產品的設計 與定價中為業務部門提供來自於市場與客戶的輸入，一個優秀的營銷方案應當包括：產品組合、定價方案、活動策劃和分銷渠道體系的全方位方案設計 ；
持續創新的能力：
除了傳統的營 銷渠道與模式外，銀行需要不斷 嘗試創新，採用創新的渠道（如與第三方機構合作、空中客服、 聯網媒體精準投放等），以及創
新的內容（如數字營銷、高階品牌專賣會、病毒式傳播等）；
評價跟蹤的能力：
銀行應當評估每一個營銷活動的投入產出，針對不同的活動型別制定標準評估體系，並應用到營銷活動的設計與審批中。
策略四：低成本負債提升
面對利率自由化帶來的存款遷移、存款理財化趨勢，低成本獲取負債的挑戰日益加劇。麥肯錫總結全球領先銀行存款提升策略，總結出三大關鍵舉措：
實行差異化定價
以產品創新帶動存款
佈局新的營銷模式
其中差異化定價是大多數銀行尚未掌 握的能力，但同時又是現階段應對利 率市場化的重要手段。
差異化定價
現階段，國內多數銀行的存款定價仍 簡單透過掛牌利率作為唯一的定價手段。然而掛牌利率缺乏對客戶的深入分析，是以銀行而非客戶為中心的定價導向。麥肯錫提出金字塔差異化定價策略幫助國內銀行取代掛牌定價實踐，精細匹配定價資源。
金字塔差異化定價架構包括以下三 層：
頂層“一對一定價”，首先圍繞價值度、各類產品貢獻等因素分析 客戶重要性和價格敏感度，建立差異化定價模型；其次制定不同 客群的定價範圍標準並模擬測算，確保不影響整體存款規模的同時降低存款總成本；最後建立 員工定價能力考核和績效體系， 給予適當授權。（見圖 17）
中層透過“定向推廣”。首先識別 定向優惠客群，如近期有大額結 算/存款異常減少的客群；其次 制定定向優惠價格，針對新增資 金、特定渠道、特定金額進行不 同價格優惠，避免全面利率水 平提升；最後透過特定產品進行 載入。該策略只對目標客群進行 定向宣傳，強調傳播針對性和效 果，避免大眾傳播對其他客群產生負面影響。
底層以傳統掛牌利率做支撐。持 續最佳化掛牌利率管理工具，考慮全國整體市場的關聯性、區域特 點和競爭情況，適當調整掛牌利率。選定條件成熟的區域先行試點，隨後逐步擴大至全國。
麥肯錫在國內銀行的定價轉型經驗證明，金字塔差異化定價對資產提升貢獻明顯，老客戶儲蓄增長高達 30，新客戶的起始存款也顯著提 高。
透過產品創新帶動存款
儲蓄作為銀行最基本的業務，過去因受利率管制，產品創新嚴格受限。利率市場化給儲蓄創新提供了廣闊的發 展空間。創新通常圍繞期限、金額、結構、計息規則、付息規則等要素展 開。要實現負債產品的真正創新，應聚焦、洞察客戶需求，併力求在賬戶層面、而非產品層面為客戶提供創新解決方案，舉例如下：
透過產品改變客戶習慣實現財富增加，不再單純依靠提高利率：美國銀行的“儲存零頭”計劃幫助客戶自動存款，刷借記卡購物時， 數額四捨五入取整，差額從客戶的支票賬戶自動轉存到儲蓄賬戶中，將儲蓄與消費行為相結合。美國運通的“American Express One” 計劃將信用卡與自動化儲蓄相結合，每次支出金額的1自動存入高收益儲蓄賬戶。
最佳化改造傳統功能，滿足客戶的 情感需求：我們發現目前很多二、 三線城市年輕人到大城市工作， 需要定期轉賬生活費，傳達對家中父母子女的關愛。以此著手，我們調整了傳統存本取息產品，如果客戶將收取利息賬戶設定為客戶父母的賬戶，則可以額外獲得銀 行的“心意”，即 25-50個基準點 的利率補貼。
將銀行產品和服務定製為特定客 群賬戶，用簡單的方式滿足客戶個 性化需求：針對年輕父母設計的 兒童賬戶，幫助父母記錄子女成 長、培養青少年理財習慣。父母還可以選擇升級銀行卡，允許對孩 子定位、限制消費金額和地點。
佈局新的營銷模式
普適性的營銷活動成本高、成功率低。部分零售銀行儘管在總行層面建 立了完善的存款產品體系，營業網點 也僅僅是把產品羅列在展板上，顧客 並不清楚“ XX寶”、“ XX存”對他們而言意味著什麼。
在有限的資源下，零售銀行必須將合 適的產品和服務定向推送至有需求的人群。透過深入瞭解相關區域和客群，制訂針對性的客戶營銷活動：
讓客戶先認同目標，再認同產品。 比如某銀行針對一款零存整取、 強制儲蓄類產品，最適合的人群 集中在代發工資員工。因此在企業 批次開卡、駐點營銷時，我們將該 產品定義為員工工資卡“不可或 缺”的“攢錢神器”，在將積少成多的必要性充分貫徹到企業員工意識中，大幅提高了客戶對該款產品的接受度。
最大化客戶體驗，而非單純收益。某區域客戶分析結果顯示，當地存在一批背井離鄉、收入穩定 的中青年人，需要向家人提供生活費。我們設計了一款整存零取的存款產品，允許客戶在存入固定 期限、固定金額後，定期向受益人 （如父母、子女）賬戶支付基本利 息+銀行補貼利息。此外，我們還 增加了一項簡訊推送功能，在每月/季利息到賬後，告知受益人“ 本月/季您兒子/女兒張xx的“XX 存”產品收益 500元已到賬，其中 包含xx銀行為您額外獎勵的100 元”。這樣的體驗最大化滿足了身 在異地的年輕人對家人傳達關懷 的需求。
把正確的產品推薦給合適的人 群，而非所有人。我們發現某家 分行成立時間較久，新獲客相 對存量客戶佔比非常低（每月約 0。5），如果總是將新客專享類 產品在網點進行營銷，勢必會造 成老客戶反感，甚至降低其他產 品的吸引力。於是在當地，我們基 於開戶時“KYC”（瞭解你的客 戶）獲取的聯絡偏好，在客戶開戶 7天、14天、30天時，分別透過短 信、呼叫中心、理財經理進行三層 次的定向營銷。提高了新客金融 資產增長速度，同時把其他客戶 受到的干擾降到最低。
策略五：打造強總行（專業
化和敏捷組織）
國內大部分零售銀行過去主要依靠分 行來推動市場和管理前線團隊。儘管 分行在響應速度和對本地市場與客戶 的瞭解上有較大優勢，但是其零售專 業性不足、統籌管理模式欠缺及地區 差異性明顯，極大限制了零售業務的 跨越式發展。要全面推動零售銀行 轉型提升，必須打造一個敏捷強大的 總行。需要從三方面入手。
打造強總行，培養專業化能力
強總行是零售銀行實現全面轉型、彎 道超車的基本條件，唯有構建強大的 總行“大腦”，突出總行的“發動機” 職能，才能方向清晰、指揮有度、彈 藥充沛。特別需要在產品研發、銷售 管理、渠道佈局、資料驅動和風險管 控等五大方面全面提升總行專業力。
產品研發：
突出總行產品引擎作 用，豐富強化財富管理、小微金 融、消費金融、支付結算、信用卡 等專業產品線，研發有市場競爭力 的拳頭產品和鉤子產品，加強總 對總產品引入和配置
銷售管理：
強化總行銷售管理職 能，負責銷售計劃制定、銷售業績 統計、銷售人員績效管理、銷售技 能培訓、銷售業績分析、銷售最佳化 策略制定，打通總、分、支、個人 四級管理與督導機制
渠道管理：
發展線上線下一體化 的全渠道管理，包括網點佈局、新 業態規劃、線上渠道開發、創新 獲客渠道開拓等，構建全渠道、多 觸點的一致客戶體驗
資料驅動：
打造基於資料的定量 分析與業務決策能力，推動大數 據分析的規劃和開發，打通底層 資料基礎與用例驅動的應用。如 美國第一資本（Capital One）， 透過在市場及獲客部門集中運用 基於資料的決策，實現了快速發 展，獲得競爭優勢
風險管控：
建立領先的風險組織 架構，培養集中化、專業化、高效 的風險管理能力，積極參與產品 和業務模式設計，提供分析導向 的風險決策支援
以上五大領域的能力都很難在分支 機構層面構建，需要在總行層面規 劃、設計，並加速培養和引入專業化 關鍵人才，提升總行專業化管理與支 撐能力。
規劃和落實零售銀行事業部制
改革
國內銀行多數仍為總分支行塊狀組織 架構與管理模式，各級經營機構在 公司、零售業務不分家的情況下，以公 司和同業業務為主要目標，零售僅為 業務和服務的補充，很難真正關注雖 具有戰略意義、但同時投入大、見效 慢的零售業務。
借鑑匯豐、花旗、臺灣中國信託銀行 等全球領先零售銀行，以及國內零售業務的標杆招商銀行，都採取大事業 部制來保障、促進零售業務的專業化 發展。實行大事業部制或者類事業部 制的條線化改革，將有效推動業務專 業化，提高運營效率，加速實現零售 業務彎道超車，構建核心競爭力。具體包括：
獨立利潤中心，獨立考核：將大零 售事業部設定為獨立利潤中心， 賦予大零售事業部及各級零售機 構獨立的業務、收入與利潤目標， 接受總行的獨立考核打造專業化團隊：把對公業務團 隊從分支行端剝離，將支行網路 打造為專職做零售業務、服務零 售客戶的零售專業支行，並承接對 公客戶屬地結算服務職能；建設 專業零售客戶經理、理財經理隊 伍，專職服務零售客戶財富管理、 信貸融資需求
人事、財務、科技完全內嵌：人 事、財務、科技等關鍵中後臺職能 部門內嵌大零售事業部，賦予零售 板塊自主的人事財務管理權，積 極響應業務需求，更加貼近市場。
內嵌團隊在總行職能部門授權下 開展工作，日常工作歸零售板塊管 理，團隊負責人實行雙線彙報；總 行對應職能部門繼續加強宏觀政 策指導、專業考核和日常監督檢 查
強化跨條線業務協同合作：跨條 線合作是事業部制改革的關鍵， 在條線專業化模式下更需要建立 跨條線協同合作機制，包括明確 工作職能與業務邊界、設定交叉 銷售目標與考核辦法、建立利益 補償機制和操作流程，併成立聯合專案組定期溝通、檢視與協調， 促進事業部制模式下的跨板塊聯 動發展
大事業部制的組織架構有利於明確 責、權、利，實現資源的統籌指揮和 統一調配，為團隊專業化、業務專業 化提供機制保障。
以臺灣某先進零售銀行為例，從 2001 年起，與整體轉型週期相匹配，分階 段完成了零售銀行從總分行制向客群 導向的事業部制的轉型。（見圖18）
推動敏捷組織改造
銀行可以透過敏捷組織改造，轉型 成為像網際網路公司一樣以客戶為中 心、快速創新的組織。
敏捷組織是荷蘭ING銀行實現傳統 銀行向數字化轉型成功的關鍵舉 措。在過去兩年，透過借鑑網際網路公 司的內部組織形式，荷蘭 ING銀行推 動總行打破傳統部門制組織架構，轉 型為採用“小隊”（ squad）作為工作 方式的新單位，每個小隊包括傳統職 能中產品管理、資料分析、IT、營銷 / 渠道管理等不同背景和技能的職員。 多個相關小隊共同構成一個“部落”（tribe），動態調整專案主題，並接 受敏捷導師輔導。
荷蘭ING透過徹底有效的敏捷轉型 大幅提高了工作效率：新品推出量從 一年幾個到每2-3週一個；全職工時 大幅減少（從 3，500名全職員工精簡 到2，500名）；形成“以客戶為中心” 的文化，員工的參與度大幅提升。正 如一位部落負責人所說：“我們清理 了所有自成一體的封閉格局。現在每 個員工都以客戶價值為出發點開展工 作，業務和 IT通力合作，為客戶創造 價值”。
構建敏捷組織要注意三大關鍵要素：
要素一：轉變領導角色，充分授權團
隊。
數字化時代要求銀行根據多變 的市場環境和客戶需求迅速做出決 策。領導需要從“家長”的管理角色變 為“輔導員”，充分授權團隊，把自己 視為一個戰略家、設計師、輔導者， 注重培養團隊自主運作能力，並從旁 起到催化作用。在數字化快速迭代 的工作方式下，領導要把管理機制從 複雜的“過程導向”轉向責任分明的 “決策導向”，以開放的心態和方式 鼓勵團隊合作交流。
要素二：打破“條”和“框”架構。
傳統銀行“大而僵”的組織架構以“ 條”和“框”為原則，齒輪式地將人員 按部門和職能嵌入固定崗位，缺少靈 活性，導致員工處理跨部門工作時積
極性不高。這種“各掃門前雪”的態 度抑制了組織的創造力。
借鑑網際網路企業，全球領先的數字 化轉型先驅紛紛推行敏捷組織：
以專案為導向，組建“小而靈活” 的跨部門團隊（通常 10-20人） 負責數字化專案端到端的實施落 地，賦予團隊充分自決權；
快速迭代的方式（以周或月作為開發衝刺週期），結合市場反饋，不斷最佳化完善產品。
要素三：引用風險投資理念，培育鼓
勵創新的決策機制。
頂尖銀行已經 開始改革決策機制，引用風險投資 理念，將傳統瀑布式的大專案“化整 為零”，分階段進行專案投入和審 批。團隊從提出想法到完成商業方 案僅需一個月時間，繼而由業務部門 主管（專案發起人）審批，無須冗長 的層層彙報。專案組獲得一定的啟 動資金和資源後，即可立即構建最 小可用交付物（ MVP），重要性好比 專案的首個里程碑。在經過幾輪“ 小步快跑”的產品迭代後，專案組 和相關審批人員根據統一量化指標 （例如ROI）評定，決定專案是否獲得 下一輪投資。如此一來，銀行可以靈 活調整專案資源和工作方向，使產品 更貼合市場與客戶需求。
策略六：提升客戶體驗
改善客戶體驗已成為全球領先銀行 CEO的核心要務。在歐美等成熟市 場，併購整合、產能提升、佈局最佳化 等傳統零售銀行增長手段已難以維 系零售銀行業進一步的顯著增長。同 時，金融科技企業加入競爭也倒逼銀 行業提升客戶體驗。麥肯錫總結出提 升客戶體驗的三大戰略舉措。
管理客戶旅程而非觸點，梳理並優先排序，分批深度診斷及最佳化
國內零售銀行討論客戶體驗時往往 只關注獨立的觸點，反而忽略了更重 要的全域性，即客戶的端到端體驗。麥
肯錫認為，只有從客戶角度出發，沿 整個客戶旅程來審視客戶體驗，才能 真正最佳化客戶體驗、提升業績。
改善客戶體驗是一項系統工程。銀行 應首先梳理客戶旅程，進行優先排序 後分批推動客戶旅程改造。麥肯錫總 結國內外經驗，歸納出 30個重要客戶 旅程，建議中國零售銀行重點關注。 （圖20）我們認為，銀行應基於當前 客戶體驗存在的差距和差異化戰略 兩大維度，優先選取5-10個重點旅 程，作為首批進行深入診斷與設計。 優選排序過程中要同時包含客戶覆 蓋、銀行交易、貸款規模等維度，確 保客戶體驗最佳化的影響範圍。
建立實時客戶體驗指標監控體系和互動機制
國內銀行的客戶體驗監測一般依靠 事後的客戶調研和焦點小組訪談進 行，檢影片率低，問題解決置後，難 以持續跟蹤。麥肯錫建議零售銀行建 立一套實時的指標衡量系統，搭建一 個與客戶互動的機制，及時充分地捕 捉客戶體驗，發現痛點，快速交由最 合適的人員跟進解決。
首先建立全方位的客戶反饋收集體 系，包括：針對銀行服務、設施、產品及流 程的整體滿意度及推薦值評價；透過簡訊、微信、APP客戶端等進 行交易後的即時反饋；對客戶投訴進行產品、渠道、對 象、成因的多維分析；網點排隊時間、業務端到端耗時 等關鍵運營類指標；根據電子渠道埋點和網點棄號率 統計進行客戶旅程漏損分析，監 測客戶”用腳投票”的行為。
基於上述監測體系，銀行可將收集的 反饋及監測的資料彙總製成客戶體驗 儀表板，將抽象的體驗轉化為直觀、 可操作的最佳化舉措。以銀行高管客戶體驗儀表板為例（圖 21），管理層首 先關注客戶整體滿意度評價、推薦指 數、投訴等高階指標；其次監測當前 最關鍵的5-10個客戶旅程，層層打 開；最後，針對重點客戶旅程進行漏 損分析，識別出嚴重的漏損點（轉化 率驟降）並分析原因，捕捉客戶體驗 的”盲點”。
緊跟客戶需求，推動數字化產品創新
客戶體驗的一個重要組成部分是以 客戶為中心，基於客戶需求持續進行 產品創新。綜觀國際領先銀行的產品 創新，主要集中在六個領域：移動、
社交、大資料、遊戲化和基於定位的 服務（圖 22）。
CBA集團下紐西蘭儲備銀行（ ASB） 開發的Clever Kash（圖23）就是一款專門為孩子設計的“虛 擬儲蓄罐”，無需現金，父母只須在 手機銀行APP上將零花錢滑入孩子 的賬戶，小象肚子上的 LED螢幕便會 透過藍芽實時更新孩子的儲蓄餘額。 在當前現金交易越來越少的背景下， 該設計透過遊戲化和數字化的概念， 幫助父母培養孩子的理財觀念，其可 愛的形象和有趣的音效也深受孩子喜 愛，一經推出就大獲成功。
策略七：中後臺整合最佳化
零售轉型成功的重要基礎是實現條 線專業化，把風險、財務、人力、IT等 功能內嵌到零售和業務條線，最佳化整 閤中後臺支撐體系，大幅提升前中後 臺協同和服務效率。麥肯錫對中後臺 整合最佳化工作提出四大建議：
風險管理職能內嵌
零售風險管理團隊內嵌零售板塊， 風險管理重心前移，審批效率和對市 場反應靈敏度得以提高，零售業務風 控中臺更加專業化，協助零售板塊實 現端到端信貸流程數字化、平臺模 式發展資產業務、信貸工廠 /模型化審
批、高效新產品引入等，幫助零售風 險管理模式全面升級。零售風險功能 實現條線內嵌後，總行風險管理部門 也能夠“抓大放小”，集中精力制定 全行性風險政策、完善風險管理體 系、監督指導業務。
內嵌後的零售風險管理部向分管零 售業務的行領導直接彙報，並在業務 上接受總行風險管理部的指導、檢查 和監督。總行風險管理部從整體的風 險戰略與偏好出發，透過限額管控、 授權管控、政策指引、檢查督導等手 段對零售風險進行宏觀管理、專業指 導和日常監督。
零售風險管理部內嵌零售板塊後，與 零售資產業務經營部門是平行的職能 部門，在零售板塊內部仍保持業務與 風險分離，風險獨立性不會受到影 響。風險獨立性的保障顯著提高了零 售板塊應對市場變化的能力，及時高 效地制定相應的產品和風險政策的效 率，提高專業性。這是零售銀行業務 致勝的必要條件。
財務、人力、科技支援團隊內嵌
內嵌團隊在總行職能部門授權下開 展工作，日常工作由零售板塊管理， 團隊負責人實行雙線彙報。總行對應 的職能部門加強宏觀政策指導、專業 考核和日常監督檢查。內嵌團隊人員 編制歸屬零售板塊，團隊績效考核納 入零售板塊員工績效管理體系。內嵌 團隊負責人的晉升汰換由零售板塊和 總行對應職能部門共同決策，以零售 板塊考核為主，總行專業職能部門考核為輔。
財務費用：在零售條線內嵌財務 管理團隊，統一負責全條線的預 算管理、成本費用分配與核算、業 務考核等工作。具體事項在總行 財務授權範圍內由零售板塊統一 審批；
人力資源：在零售條線內嵌人力 資源團隊，統一負責全條線的招 聘、調配、考核、培訓
